{"id":463,"date":"2016-12-10T20:43:33","date_gmt":"2016-12-10T20:43:33","guid":{"rendered":"https:\/\/mattersgraph.com\/?post_type=insight&p=463"},"modified":"2026-04-09T01:24:10","modified_gmt":"2026-04-09T01:24:10","slug":"problems-to-avoid-when-forecasting-product-service-and-technology-adoption-as-part-of-diligence","status":"publish","type":"insight","link":"https:\/\/mattersgraph.com\/de\/insights\/problems-to-avoid-when-forecasting-product-service-and-technology-adoption-as-part-of-diligence\/","title":{"rendered":"002: Probleme, die bei der Prognose der Produkt-, Service- und Technologieakzeptanz im Rahmen der Due-Diligence-Pr\u00fcfung vermieden werden sollten"},"content":{"rendered":"

Eine Investitionsthese h\u00e4ngt oft von der Akzeptanz in der einen oder anderen Form ab (z. B. eines neuen Produkts, Gesch\u00e4ftsmodells, einer Technologie usw.). Deshalb hielten wir es f\u00fcr hilfreich, die \u201cbesten und schlechtesten\u201d Vorgehensweisen zur Beurteilung des Akzeptanzpotenzials darzulegen.<\/p><\/div>\n\n

\n\n

Zun\u00e4chst zu den h\u00e4ufigsten Fehlern.<\/span><\/h2>\n\n

Nach der Durchsicht hunderter CIMs, VDDs und Branchenberichte zum Thema Einf\u00fchrung stellen wir fest, dass die g\u00e4ngigen Ans\u00e4tze oft in einer der folgenden beiden Formen zu stark vereinfacht sind:<\/p>\n\n

    \n
  • Eine S-Kurve, die \u00fcber einem Diagramm der aktuellen Marktdurchdringungsraten dargestellt wird, ohne dass ausreichende Forschung oder Analyse vorhanden ist, um zu identifizieren, geschweige denn zu begr\u00fcnden, wo sich die S-Kurve f\u00fcr das Produkt befindet (und wann der n\u00e4chste Wendepunkt zu erwarten ist); und<\/li>\n\n\n\n
  • Eine Darstellung und ein Beleg f\u00fcr ein attraktives Wertversprechen. Beispielsweise eine Kundenumfrage, die den \u00fcberlegenen Wert einer neuen Technologie in Bezug auf Preis und Nutzen aufzeigt und damit eine breite Akzeptanz nahelegt.<\/li>\n<\/ul>\n\n

    Um die Akzeptanz pr\u00e4zise vorherzusagen, ist es notwendig, den Kaufprozess und die damit verbundenen H\u00fcrden zu verstehen \u2013 insbesondere, wie er von realen Personen beeinflusst und gesteuert wird, die in unterschiedlichen Kulturen agieren und Priorit\u00e4ten, Einschr\u00e4nkungen und Rollen unterliegen.<\/p>\n\n

    Ein unzureichendes Verst\u00e4ndnis des Kaufumfelds und seiner Dynamik kann zu zwei wesentlichen Analysefehlern f\u00fchren: dramatisch falschen Einsch\u00e4tzungen der adressierbaren Marktgr\u00f6\u00dfen und Fehlern bei der Prognose des Zeitpunkts der Markteinf\u00fchrung:<\/p>\n\n

      \n
    • Eine Fehleinsch\u00e4tzung des adressierbaren Marktes ist oft die Folge einer zu starken Fokussierung auf das Wertversprechen und eines mangelnden Verst\u00e4ndnisses der wahrgenommenen Risiken, denen Kunden bei der Einf\u00fchrung neuer Technologien ausgesetzt sind. Zahlreiche Faktoren tragen zu einer h\u00f6heren risikobasierten Eintrittsbarriere bei: hohe Ausfallkosten, hohe Schulungskosten, Unsicherheit hinsichtlich des Return on Investment (z. B. im Vergleich zu anderen, um Ressourcen konkurrierenden Optionen) und sogar die demografischen Merkmale der Endnutzer. Diese Faktoren erzeugen eine erhebliche Risikoaversion, die jegliche wirtschaftliche oder sonstige Vorteile \u00fcberwiegen kann.<\/li>\n\n\n\n
    • Eine falsche Zeiteinsch\u00e4tzung resultiert h\u00e4ufig aus der Vermischung verschiedener Entscheidungsprozesse innerhalb der Kundenorganisationen: Kunden wenden mitunter grundverschiedene Verfahren f\u00fcr Technologiewechsel, Marken\u00fcberpr\u00fcfungen im Rahmen einer Technologie oder Nachbestellungen an. Diese Vermischung kann zu einer um Gr\u00f6\u00dfenordnungen falschen Einsch\u00e4tzung der Adoptionsraten und des Zeitpunkts f\u00fchren. Dadurch k\u00f6nnen die Cashflows aus der Adoption erst 3, 5 oder sogar 10 Jahre nach der Prognose eintreffen, was erhebliche Auswirkungen auf die Rendite hat.<\/li>\n<\/ul>\n\n

      Bew\u00e4hrte Vorgehensweisen beginnen damit, nach den Hemmnissen zu fragen, insbesondere im Hinblick auf Risikoaversion. Stellen Sie sicher, dass Sie Folgendes verstehen:<\/span><\/h2>\n\n
        \n
      1. Wer trifft die eigentlichen Entscheidungen?<\/li>\n\n\n\n
      2. Welches Risiko k\u00f6nnte diese Person\/diese Personen bei der \u00dcbernahme von etwas Neuem wahrnehmen?<\/li>\n\n\n\n
      3. Welche Konsequenzen hat es \u2013 sowohl auf pers\u00f6nlicher als auch auf organisatorischer Ebene \u2013, wenn man einen Fehler macht?<\/li>\n\n\n\n
      4. Wie hoch sch\u00e4tzt der Entscheidungstr\u00e4ger den Aufwand ein, der n\u00f6tig ist, um die Situation zu korrigieren, falls die falsche Entscheidung getroffen wird?<\/li>\n\n\n\n
      5. Welche organisatorischen Hemmnisse gibt es (z. B. konkurrierende Priorit\u00e4ten)?<\/li>\n<\/ol>\n\n

        Klare Antworten auf diese Fragen sind die beste Orientierungshilfe f\u00fcr die Akzeptanz. Das Verst\u00e4ndnis der Unterschiede zwischen den einzelnen Segmenten kann zudem die Handlungsf\u00e4higkeit jedes Segments und damit die beste Markteinsch\u00e4tzung aufzeigen. In Kombination mit einem fundierten Verst\u00e4ndnis des Kaufzyklus erm\u00f6glicht die Analyse des Kaufprozesses Einblicke in Zeitpunkt und Ausma\u00df der Akzeptanz.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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