{"id":514,"date":"2018-12-23T22:31:56","date_gmt":"2018-12-23T22:31:56","guid":{"rendered":"https:\/\/mattersgraph.com\/?post_type=insight&p=514"},"modified":"2026-04-09T01:31:22","modified_gmt":"2026-04-09T01:31:22","slug":"value-gen-transitioning-the-core-business","status":"publish","type":"insight","link":"https:\/\/mattersgraph.com\/de\/insights\/value-gen-transitioning-the-core-business\/","title":{"rendered":"015: Wertsch\u00f6pfung: Umstellung des Kerngesch\u00e4fts"},"content":{"rendered":"

Auf der Suche nach h\u00f6heren Multiplikatoren \u00fcben Investoren und ihre Berater zunehmend Druck auf Unternehmen aus, ihr Kerngesch\u00e4ft so umzugestalten, dass es zu \u201cThemen\u201d passt, die h\u00f6here Bewertungen erzielen.<\/p>\n\n

Beispielsweise Unternehmen, die man mit Recht als professionelle Dienstleistungen bezeichnen w\u00fcrde, mit nur einem Hinweis <\/em>Eine Technologiebasis \u2013 wie beispielsweise ein Personaldienstleister mit eigener Datenbank \u2013 kann sich zu \u201ctechnologiegest\u00fctzten Gesch\u00e4ftsdienstleistungen\u201d entwickeln. Ein solcher \u00dcbergang kann, wenn er erfolgreich gelingt, au\u00dferordentlich wertvoll sein. F\u00fcr potenzielle K\u00e4ufer stellt sich die Frage, wie man erkennt, wann ein Unternehmen seinen Kerngesch\u00e4ftsbereich transformiert.<\/p><\/div>\n\n

\n\n

Wir beginnen mit der Definition von drei verschiedenen Arten von Unternehmen.<\/span><\/h2>\n\n
    \n
  • Kerngesch\u00e4ft <\/strong>drei Faktoren umfassen:
      \n
    1. Es ist das, wof\u00fcr das Unternehmen laut Kunden, Vertriebspartnern oder anderen Partnern \u201csteht\u201d.\u201d<\/li>\n\n\n\n
    2. Es handelt sich fast immer um den Bereich im Unternehmen, der den h\u00f6chsten kumulierten Gewinn pro Kunde generiert (definiert als Kundenlebenszeitwert abz\u00fcglich Kundenakquisitionskosten).<\/li>\n<\/ol><\/li>\n<\/ul>\n\n
        \n
      • Nicht zum Kerngesch\u00e4ft geh\u00f6rende Gesch\u00e4ftsbereiche <\/strong>werden im Verh\u00e4ltnis zum Kerngesch\u00e4ft niemals skalieren, entweder weil sie vom Kerngesch\u00e4ft abh\u00e4ngig sind oder weil ihr Wachstum anderweitig eingeschr\u00e4nkt ist.<\/li>\n\n\n\n
      • Potenzielle neue Kerngesch\u00e4ftsfelder <\/strong>Sie m\u00f6gen zwar noch nicht so gro\u00df sein, dass sie mit dem Kerngesch\u00e4ft konkurrieren k\u00f6nnen, aber es gibt keinen guten Grund, warum sie es nicht k\u00f6nnen.<\/li>\n<\/ul>\n\n

        Selbstverst\u00e4ndlich k\u00f6nnen Unternehmen so wachsen, dass sie mehrere Kerngesch\u00e4fte haben, daher geht es nicht in allen Gespr\u00e4chen um \u00dcberg\u00e4nge; wir konzentrieren uns auf die F\u00e4lle, in denen das \u201calte Kerngesch\u00e4ft\u201d tats\u00e4chlich veraltet ist und das derzeitige Managementteam einen \u00dcbergang zu einem neuen Kerngesch\u00e4ft anstrebt.<\/p>\n\n

        Erfolgreiche \u00dcberg\u00e4nge vom Kerngesch\u00e4ft zum neuen Kerngesch\u00e4ft \u2013 IBMs Fokussierung auf professionelle Dienstleistungen ist ein klassisches Beispiel \u2013 erfordern oft jahrelange Anstrengungen. Unternehmen, die diesen Prozess abk\u00fcrzen, zahlen in der Regel einen hohen Preis. Nehmen wir beispielsweise Netflix' Entscheidung im Jahr 2012, das Verleihgesch\u00e4ft per Post vom wachsenden Streaming-Gesch\u00e4ft zu trennen. Obwohl CEO Reed Hastings offensichtlich davon \u00fcberzeugt war, dass sich das Kerngesch\u00e4ft \u00fcber Nacht transformieren lie\u00dfe, glaubten noch immer gen\u00fcgend Kunden, dass \u2026 Netflix = DVDs <\/em><\/strong>dass ihr Aufstand Netflix dazu veranlasste, die Aufspaltung zu stoppen. Die Aufspaltung wurde dann Jahre sp\u00e4ter im Wesentlichen abgeschlossen (und dvd.netflix.com wurde gegr\u00fcndet), aber das Kerngesch\u00e4ft musste zuvor schrittweise durch das neue Kerngesch\u00e4ft ersetzt werden.<\/p>\n\n

        Bei der Beratung potenzieller Investoren stellen wir zwei Fragen<\/span><\/h2>\n\n
          \n
        1. Handelt es sich hierbei um ein attraktives neues Kerngesch\u00e4ft?<\/strong><\/strong>
          Hier sind f\u00fcnf Determinanten des Kerngesch\u00e4ftswerts (wie in unserem Diligence Matters\u00ae-Toolkit 2018 beschrieben):<\/em>
            \n
          • Welche Bedeutung hat das Problem, das das Unternehmen l\u00f6st?<\/li>\n\n\n\n
          • Was gibt dem Unternehmen die Befugnis, das Problem erfolgreich zu l\u00f6sen?<\/li>\n\n\n\n
          • Gibt es etwas, das das Problem gef\u00e4hrdet?<\/li>\n\n\n\n
          • Gibt es etwas, das die L\u00f6sung gef\u00e4hrdet?<\/li>\n\n\n\n
          • Gibt es irgendetwas, das die Wirtschaft bedroht?<\/li>\n<\/ul><\/li>\n<\/ol>\n\n
              \n
            • <\/li>\n<\/ul>\n\n
                \n
              1. Wie schnell kann das Unternehmen auf das neue Kerngesch\u00e4ft umstellen?<\/strong>
                Mehrere Faktoren k\u00f6nnen die Geschwindigkeit erh\u00f6hen, mit der ein Unternehmen den \u00dcbergang vollzieht:<\/em>
                  \n
                • Hohe Nachfrage und geringe Einf\u00fchrungsh\u00fcrden f\u00fcr das neue Gesch\u00e4ftsmodell, da es eine bedeutende Herausforderung adressiert<\/li>\n\n\n\n
                • Das neue Kerngesch\u00e4ft profitiert von schwachem Wettbewerb oder hoher Differenzierung in seinem Marktsegment<\/li>\n\n\n\n
                • Hohe \u00dcberschneidung der Kundensegmente zwischen den Angeboten<\/li>\n\n\n\n
                • Hohes Potenzial f\u00fcr den neuen Kern, sich in denselben Situationen wie der alte Kern zu positionieren und diesen somit letztendlich zu verdr\u00e4ngen \u2013 beispielsweise wenn Kunden oder Vertriebspartner die Produkte in dieselbe Auswahl oder dasselbe Budget einbeziehen.<\/li>\n\n\n\n
                • Gut durchdachte und offensive \u00dcbergangspl\u00e4ne f\u00fcr den alten Kern<\/li>\n<\/ul><\/li>\n<\/ol>\n\n

                  Bei der Bewertung von Unternehmen im Wandel stellen wir uns stets die Herausforderung, das aktuelle Kerngesch\u00e4ft und das angestrebte neue Kerngesch\u00e4ft sorgf\u00e4ltig zu definieren. Wir fragen uns: Wie schnell ist das Unternehmen auf diesen Wandel vorbereitet? Und kann ein neuer Eigent\u00fcmer und ein neues Managementteam die Geschwindigkeit im Rahmen des Wertsch\u00f6pfungsplans erh\u00f6hen?<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                  Auf der Suche nach h\u00f6heren Bewertungskennzahlen \u00fcben Investoren und ihre Berater zunehmend Druck auf Unternehmen aus, ihr Kerngesch\u00e4ft an \u201cThemen\u201d anzupassen, die h\u00f6here Bewertungen erzielen. 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