{"id":527,"date":"2018-12-26T14:51:03","date_gmt":"2018-12-26T14:51:03","guid":{"rendered":"https:\/\/mattersgraph.com\/?post_type=insight&p=527"},"modified":"2026-06-16T17:03:10","modified_gmt":"2026-06-16T21:03:10","slug":"observations-on-how-financial-pe-and-strategic-corp-dev-investors-consider-segmentation-opportunities-differently-from-one-another","status":"publish","type":"insight","link":"https:\/\/mattersgraph.com\/de\/insights\/observations-on-how-financial-pe-and-strategic-corp-dev-investors-consider-segmentation-opportunities-differently-from-one-another\/","title":{"rendered":"018: Beobachtungen dar\u00fcber, wie Finanzinvestoren (Private Equity) und strategische Investoren (Corporate Development) Segmentierungsm\u00f6glichkeiten unterschiedlich bewerten"},"content":{"rendered":"

Bei der Betreuung eines breiten Kundenstamms ist mir ein Muster aufgefallen: Die leistungsst\u00e4rksten Corporate-Development-Teams (die \u201cStrategics\u201d) betrachten Kundensegmente als Mittel zur Wertsch\u00f6pfung \u2013 und zwar in einer Weise, die weit \u00fcber das hinausgeht, was viele Private-Equity-Firmen in Betracht ziehen.<\/p>\n\n

Die (erstklassigen) Corporate-Development-Gruppen legen in ihrer vorl\u00e4ufigen Investitionsthese und ihrem Wertsch\u00f6pfungsplan einen st\u00e4rkeren Fokus auf das Thema (Kunden- und\/oder Nutzersegmente) und bringen dringlichere Segmentierungsauftr\u00e4ge f\u00fcr unsere Due-Diligence-Pr\u00fcfung mit sich.<\/p>\n\n

Ich vermute, diese relative St\u00e4rke beruht auf mehreren Faktoren. Zum einen ist die Aktivit\u00e4t vieler Finanzinvestoren eher opportunistisch, zum anderen besteht der Druck, den Aufwand f\u00fcr die Analyse der komplexeren Marktnuancen zu begrenzen. Strategische Investoren verf\u00fcgen aber in der Regel auch \u00fcber fundiertere Markterfahrung und eine solidere Basis, um wertsch\u00f6pfende Ideen zu entwickeln, da sie mehr Zeit haben, spezifische Marktsegmente \u2013 ihre Existenz, Gr\u00f6\u00dfe, Pr\u00e4ferenzen, Bed\u00fcrfnisse und Verhaltensweisen \u2013 zu analysieren.<\/p><\/div>\n\n

\n\n

Was mich immer wieder erstaunt, ist, wie strategische Berater selbst dann einen Vorteil erlangen k\u00f6nnen, wenn die Mitglieder des Corporate-Development-Teams wenig bis gar keine direkte Kundenerfahrung haben. mit sehr wenigen Anhaltspunkten<\/em>. Eine vorausschauende F\u00fchrungskraft im Vertrieb und Marketing kann \u2013 in wenigen kurzen Gespr\u00e4chen \u2013 Ideen ansto\u00dfen, die sich als bedeutende Chancen erweisen. Diese Marketingkompetenz ist ein enormer Vorteil und eine Kernkompetenz vieler gro\u00dfer Unternehmen. Sie entwickelt sich durch langfristige Marktteilnahme, den Kampf um Marktanteile, Wachstum und Preisvorteile sowie die Abwehr neuer Wettbewerber.<\/p>\n\n

Viele erfolgreiche Unternehmensentwicklungsabteilungen haben dies als festen Bestandteil ihrer Prozesse institutionalisiert. Doch wir beobachten diese Gespr\u00e4che und erkennen, wie oft wertvolle Ideen allein dadurch entstehen, dass dieses Thema auf der Tagesordnung steht und die Diskussion (und letztlich die Untersuchung) dazu vorangetrieben wird. Es ist eine kosteng\u00fcnstige Quelle der Wertsch\u00f6pfung, die von Private-Equity-Gesellschaften weitgehend repliziert werden kann (sofern sie auf der Tagesordnung steht und zum Standardrepertoire geh\u00f6rt).<\/p>\n\n

Worin genau besteht also der Unterschied zwischen den beiden Gruppen und was bedeutet das konkret?<\/p>\n\n

In allen Phasen der Due-Diligence-Pr\u00fcfung geht ein kompetentes Corporate-Development-Team h\u00e4ufig mit einer Investitionsthese (und einem vorl\u00e4ufigen Wertsch\u00f6pfungsplan) in den Prozess, die konkrete M\u00f6glichkeiten (untermauert durch detaillierte Angaben) beinhaltet, um:<\/p>\n\n

    \n
  1. Verbesserte Wertversprechen einf\u00fchren (basierend auf einem fundierten Verst\u00e4ndnis des Kundenverhaltens und der Kundenumst\u00e4nde);<\/li>\n\n\n\n
  2. M\u00e4rkte auf spezifische neue Nutzergruppen ausweiten;<\/li>\n\n\n\n
  3. Erweiterte Dienstleistungen f\u00fcr bestehende Nutzergruppen einf\u00fchren (um den Marktanteil oder den Anteil am Kundenbudget zu steigern); und<\/li>\n\n\n\n
  4. Preisgestaltungsm\u00f6glichkeiten in Produktlinien, Vertriebskan\u00e4len und Endkundensegmenten identifizieren.<\/li>\n<\/ol>\n\n

    Beeindruckenderweise legen die leistungsst\u00e4rkeren Corporate-Development-Teams nicht nur bei Deals, die zu einer bestehenden Gesch\u00e4ftseinheit oder Plattform passen, einen st\u00e4rkeren Fokus auf Segmentierung, sondern auch bei Projekten, die v\u00f6llig neue Plattformen schaffen. Ebenso zeichnen sich Private-Equity-Teams, die durchdachte Hebel zur Wertsch\u00f6pfung durch Kundensegmentierung in ihre Strategie einbringen, durch Folgendes aus:<\/p>\n\n

      \n
    1. Betrachten Sie es als Teil der Standardarbeit bei allen Gesch\u00e4ftsabschl\u00fcssen;<\/li>\n\n\n\n
    2. F\u00fchren Sie mehr Marktanalysen im Fr\u00fchstadium durch; und<\/li>\n\n\n\n
    3. Setzen Sie auf erfahrene Teammitglieder mit Erfahrung im Marketing oder in der Unternehmensstrategie.<\/li>\n<\/ol>\n\n

      Ich greife diesen Hebel der Wertsch\u00f6pfung auf, da er wesentlich ist und auf dem Prinzip der Hebelwirkung beruht \u2013 also darauf, Wege zu finden, um aus bestehenden Verm\u00f6genswerten mehr Wert zu generieren. Angesichts der Tatsache, dass viele Private-Equity-Gesellschaften bestrebt sind, mit neuen integrierten Plattformen Wert zu schaffen, kann die Analyse der wichtigsten Segmentierungsthemen ein entscheidender Erfolgsfaktor sein. Der gro\u00dfe Vorteil dieses Hebels liegt darin, dass er oft nur geringe Vorabressourcen und Aufmerksamkeit erfordert, um vielversprechende M\u00f6glichkeiten zur Steigerung der Performance und Rendite von Akquisitionen aufzuzeigen.<\/p>\n\n

      Nun, wie wir feststellen werden auf\u00a0Seite eins<\/strong>\u00a0von uns\u00a0Sorgfaltspflicht ist wichtig<\/a>\u2122-Toolkit,\u00a0\u201cJedes Team wendet seine eigene Spezialzutat an \u2013 die die Philosophie, den Prozess, die Wissenschaft und die Kunst widerspiegelt, die einen Investor vom anderen unterscheiden.\u201d<\/em>\u2013 daher wird eine st\u00e4rkere Ber\u00fccksichtigung der Segmentierung nicht Teil des Wertsch\u00f6pfungsplans jedes Investors sein.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      Bei der Betreuung eines breiten Kundenstamms ist mir ein Muster aufgefallen: In welchem Ma\u00dfe die leistungsst\u00e4rksten Unternehmensentwicklungsteams (die \u201cStrategischen Teams\u201d) Kundensegmente als Mittel zum Zweck betrachten \u2026<\/p>","protected":false},"author":[39],"featured_media":0,"template":"","meta":{"featured_image_background_position":"","promoted":false,"promoted-priority":0,"footnotes":""},"sector":[],"topic":[53,95,94,97,84],"audience":[],"insight-category":[140],"class_list":["post-527","insight","type-insight","status-publish","hentry","topic-best-practices","topic-customer-segmentation","topic-investigative-research","topic-investment-thesis-development","topic-value-generation","insight-category-value-creation","author-mark-stein"],"yoast_head":"\n018: Observations on How Financial (PE) and Strategic (Corp Dev) Investors Consider Segmentation Opportunities Differently from One Another - Matters Graph<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/mattersgraph.com\/de\/insights\/observations-on-how-financial-pe-and-strategic-corp-dev-investors-consider-segmentation-opportunities-differently-from-one-another\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"de_DE\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"018: Observations on How Financial (PE) and Strategic (Corp Dev) Investors Consider Segmentation Opportunities Differently from One Another - 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