{"id":536,"date":"2019-12-24T15:28:21","date_gmt":"2019-12-24T15:28:21","guid":{"rendered":"https:\/\/mattersgraph.com\/?post_type=insight&p=536"},"modified":"2026-04-09T01:34:47","modified_gmt":"2026-04-09T01:34:47","slug":"value-gen-stimulant-in-commercial-diligence-processes","status":"publish","type":"insight","link":"https:\/\/mattersgraph.com\/de\/insights\/value-gen-stimulant-in-commercial-diligence-processes\/","title":{"rendered":"022: Wertsch\u00f6pfungsf\u00f6rdernde Ma\u00dfnahmen in Due-Diligence-Prozessen"},"content":{"rendered":"

Der heutige Artikel von GRAPH Papers\u00ae ist kurz und pr\u00e4gnant. Er beschreibt einen schnellen Prozess und bew\u00e4hrte Vorgehensweisen zur Wertsch\u00f6pfung im Rahmen der Due-Diligence-Pr\u00fcfung, die sich f\u00fcr Ihre Projekte als sinnvolle Investition erweisen k\u00f6nnten.<\/p>\n\n

Die meisten Due-Diligence-Pr\u00fcfungen beginnen mit Gespr\u00e4chen, und ein Teil der Agenda konzentriert sich auf die Pr\u00fcfung vorhandener Ideen zur Wertsch\u00f6pfung. Wir wissen, dass die internen Diskussionen in Investmentteams oft den gesamten Prozess \u00fcber andauern. \u00dcberraschenderweise beschr\u00e4nkt sich die Diskussion \u00fcber Wertsch\u00f6pfungsideen mit externen Due-Diligence-Beratern jedoch h\u00e4ufig auf zwei Zeitpunkte: die Projektvorbereitung und die Abschlussbesprechung (d. h. die Pr\u00e4sentation der finalen Ergebnisse) \u2013 beides Meetings, die bereits mit vielen anderen Themen \u00fcberladen sind. Viele der diskutierten Ideen stammen aus den \u00dcberlegungen von Bankern und dem bestehenden Management \u2013 manche m\u00f6gen sinnvoll sein, aber alle liegen gleicherma\u00dfen in den H\u00e4nden der Konkurrenz (d. h. der anderen Bieter).<\/p>\n\n

Ein Teil des Problems (dass dem Thema nicht gen\u00fcgend Raum gegeben wird, um originelles Denken und Drucktests zu erm\u00f6glichen) ist auf enge Zeitvorgaben zur\u00fcckzuf\u00fchren, aber wir wissen, dass dies auch teilweise darauf zur\u00fcckzuf\u00fchren ist, dass ein Teamleiter des Kunden keine Intervention einleitet, die ein deutlich besseres Ergebnis erzielen kann (und keine Kosten verursacht).<\/p><\/div>\n\n

\n\n

Empfehlung<\/span><\/h2>\n\n

W\u00e4hlen Sie den Mittelpunkt des Zeitplans, auch bei kurzfristigen Due-Diligence-Projekten, und vereinbaren Sie einen separaten, unabh\u00e4ngig vom Zwischenbericht stattfindenden Workshop mit Ihrem externen Due-Diligence-Dienstleister. Dieser Workshop sollte der Entwicklung von Ideen zur Wertsch\u00f6pfung gewidmet sein. Setzen Sie sich daf\u00fcr ein, dass das Meeting etwas l\u00e4nger dauert und laden Sie die besten Experten ein.<\/p>\n\n

Idealerweise sollte dieses Treffen einige Tage nach dem Zwischengespr\u00e4ch stattfinden, und alle Teilnehmer (Kundenteam und Beratungsteam) werden gebeten, folgende Punkte mitzubringen:<\/p>\n\n

    \n
  1. Neue Ideen zur kommerziellen Wertsch\u00f6pfung \u2013 mit Fallstudienbeispielen;<\/li>\n\n\n\n
  2. \u00dcberlegungen dazu, wie diese neuen (oder verbesserten) Ideen in der verbleibenden Due-Diligence-Phase am besten getestet werden k\u00f6nnen; und<\/li>\n\n\n\n
  3. Gedanken dazu, wie die Idee in den 100-Tage-Plan integriert werden k\u00f6nnte.<\/li>\n<\/ol>\n\n

    Nutzen Sie das Meeting, um kreativ zu sein und die entstandenen Ideen weiterzuentwickeln. Konzentrieren Sie sich nicht auf die Gr\u00fcnde, warum etwas nicht funktionieren wird, sondern schlie\u00dfen Sie die Diskussion mit einer klaren Definition dessen ab, was im Rahmen der verbleibenden Due-Diligence-Pr\u00fcfung konkret getestet werden soll, um die Ideen zu \u00fcberpr\u00fcfen. Stellen Sie sicher, dass die wichtigsten Entscheidungstr\u00e4ger im Investmentteam die Methode, die Ziele und die erforderlichen Nachweise verstehen und akzeptieren \u2013 damit die Ergebnisse am Ende des Prozesses gut einsch\u00e4tzen k\u00f6nnen, inwieweit sie in einen Businessplan (oder einen anderen Gesch\u00e4ftsplanungsprozess) einflie\u00dfen k\u00f6nnen. Selbstverst\u00e4ndlich muss die Datengrundlage dem jeweiligen Stellenwert der Idee im \u00dcbernahmeangebot angemessen sein. Unabh\u00e4ngig davon, ob die Idee in die Bewertung einflie\u00dft, kann dieser einfache Prozessschritt jedoch wesentlich dazu beitragen, den Nutzen der Due-Diligence-Investition zu maximieren und nach dem Abschluss einen tragf\u00e4higen und wirkungsvollen Wachstumsplan zu erstellen.<\/p>\n\n

    Wenn Ihre Due-Diligence-Pr\u00fcfung in mehreren Phasen abl\u00e4uft, wiederholen Sie diesen Prozessschritt in jeder Phase \u2013 und verwerfen Sie die Idee nicht, falls die vorherige Phase wenig Erfolg gebracht hat. Die Ergebnisse werden sich im Laufe der Pr\u00fcfung und Weiterentwicklung der Gesch\u00e4ftsm\u00f6glichkeit in der Regel verbessern.<\/p>\n\n

    Wegbringen<\/span><\/h2>\n\n

    Gehen Sie nicht davon aus, dass der Pr\u00fcfer dies automatisch ohne Auftrag und ohne Anregung (oder gar Aufforderung) zu diesem Prozessschritt einbringt. Stellen Sie sicher, dass jeder investierte Euro nicht nur der Validierung der Gesch\u00e4ftsstabilit\u00e4t dient, sondern auch der Untersuchung, wie der Unternehmenswert am besten gesteigert werden kann, solange sich das Unternehmen in Ihrem Besitz befindet. Gestalten Sie dies als gemeinschaftliche Anstrengung \u2013 dies f\u00f6rdert die Akzeptanz, die \u00dcbereinstimmung (in Bezug auf die Schlussfolgerungen) und die Begeisterung f\u00fcr diesen wichtigen Auftrag, der in jeder Due-Diligence-Pr\u00fcfung enthalten sein sollte, und erschlie\u00dft so die M\u00f6glichkeiten zur Wertsteigerung deutlich.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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