{"id":558,"date":"2020-12-30T16:48:45","date_gmt":"2020-12-30T16:48:45","guid":{"rendered":"https:\/\/mattersgraph.com\/?post_type=insight&p=558"},"modified":"2026-04-09T01:39:30","modified_gmt":"2026-04-09T01:39:30","slug":"pricing-journeys","status":"publish","type":"insight","link":"https:\/\/mattersgraph.com\/de\/insights\/pricing-journeys\/","title":{"rendered":"029: Preisgestaltung f\u00fcr Reiseplanung"},"content":{"rendered":"

Die Urspr\u00fcnge dieses GRAPH Papers\u00ae-Artikels liegen in den j\u00fcngsten Kundenanfragen: Da die Transaktionspreise robuste Wertsch\u00f6pfungspl\u00e4ne erfordern, haben die Kunden Projekte kontinuierlich auf das EBITDA-Wachstum ausgerichtet.<\/p>\n\n

Als Spezialisten im Vertriebsbereich betrachten wir das Umsatzwachstum als eine Folge von vier Faktoren:<\/p>\n\n

    \n
  1. Die richtigen Kunden gewinnen\u2026<\/li>\n\n\n\n
  2. \u2026 Maximierung des Marktanteils \u2026<\/li>\n\n\n\n
  3. \u2026mit dem richtigen Produktmix\u2026<\/li>\n\n\n\n
  4. \u2026und die effektive Preisgestaltung dieser Produkte.<\/li>\n<\/ol><\/div>\n\n
    \n\n

    Der richtige Ausgangspunkt auf dieser Liste h\u00e4ngt vom Unternehmen ab: Etablierte Unternehmen profitieren in ihrem Kerngesch\u00e4ft am meisten von Produktmix und Preisgestaltung, da sie ihren potenziellen Kundenstamm h\u00e4ufig bereits ges\u00e4ttigt haben; wachstumsstarke Unternehmen sollten oft \u00fcberlegen, ob sie die richtigen Kunden ansprechen und so positioniert sind, dass sie im Laufe der Zeit das maximale Kundenpotenzial (Anteil am Kundenbudget) aussch\u00f6pfen k\u00f6nnen.<\/p>\n\n

    Wir haben uns in letzter Zeit intensiv mit Produktpreisen und Sortimentsmixen auseinandergesetzt und eine Methodik entwickelt, die sich als n\u00fctzliches Instrument zur Preisoptimierung erwiesen hat. Wir entwickeln und verfeinern diese Methodik kontinuierlich in Zusammenarbeit mit unseren Kunden. Gerne m\u00f6chte ich Ihnen eine kurze Zusammenfassung geben, Ihre Fragen und Anregungen entgegennehmen und hoffe, dass sie Ihnen neue Denkanst\u00f6\u00dfe gibt.<\/p>\n\n

    Selbstverst\u00e4ndlich k\u00f6nnten wir die Betrachtung auf Produktverbesserungen zus\u00e4tzlich zur Preisgestaltung ausweiten \u2013 aber die meisten Unternehmen haben nicht die Kapazit\u00e4t, ihre Produkte st\u00e4ndig neu zu definieren und zu \u00fcberarbeiten, und Warten <\/em>Die Preisoptimierung im n\u00e4chsten Produktzyklus kann erhebliche Opportunit\u00e4tskosten verursachen. Zudem ist die Implementierung von Preisanpassungen fast immer deutlich schneller als die von Produkt\u00fcberg\u00e4ngen.<\/p>\n\n

    Unsere Inspiration war die Erkenntnis, dass die meisten Unternehmen beim Thema Preisgestaltung eine L\u00fccke aufweisen. Viele Organisationen betrachten Preisgestaltung heute aus der Vertriebsperspektive (Preiskontrolle), der Marketingperspektive (Preisstrategie), der Produktperspektive (Produktmanagement) und\/oder der strategischen Perspektive (meist einmalige Ma\u00dfnahmen). Wir sind der Ansicht, dass ein Gro\u00dfteil der Sprache und der Rahmenbedingungen rund um das Thema Preisgestaltung in diesen vier Bereichen verankert ist und diese widerspiegelt. Das ist in Ordnung, wenn die M\u00f6glichkeit zur Preisoptimierung relativ einfach ist \u2013 beispielsweise eine technische Frage der Preisgestaltung f\u00fcr bestehende Artikel. Doch bedeutendere Preisverbesserungen \u2013 also gr\u00f6\u00dfere \u00c4nderungen oder neue Preisstrukturen \u2013 bleiben oft ungenutzt und warten auf die n\u00e4chste Produkteinf\u00fchrung, um die notwendige Koordination und Analyse f\u00fcr den Erfolg anzusto\u00dfen. Unser Ziel ist es, eine Methode (und insbesondere den Rahmen und die Sprache) vorzustellen, mit der sich gro\u00dfe Preisverbesserungen proaktiver angehen lassen.<\/p>\n\n

    Wir beginnen den Preisoptimierungsprozess mit einem detaillierten, funktions\u00fcbergreifenden Brainstorming mit Vertrieb, Marketing, Service und Support sowie Strategie (alle, die regelm\u00e4\u00dfig mit Preisen und der Kundeninteraktion in Bezug auf Preise zu tun haben). Ziel des Brainstormings ist es, realisierbare, verbesserte Zukunftsszenarien zu identifizieren. Dies beinhaltet h\u00e4ufig \u00c4nderungen an einem oder mehreren der folgenden Punkte:<\/p>\n\n

      \n
    1. Preiszyklen \u2013 die H\u00e4ufigkeit, mit der Preise angepasst werden<\/li>\n\n\n\n
    2. Preiskopplung \u2013 der Grad der vertraglichen oder faktischen Kopplung des Preises Ihres Produkts an den Preis eines anderen Gutes, h\u00e4ufig orientiert an einem Vorprodukt, einem Substitut oder einem Branchenkonkurrenten.<\/li>\n\n\n\n
    3. Preisrealisierung \u2013 der Prozentsatz des Listenpreises, der tats\u00e4chlich als Endpreis realisiert wird<\/li>\n\n\n\n
    4. Preisaufschlag \u2013 eine Erh\u00f6hung des Gewinnaufschlags oder der Bruttomarge<\/li>\n\n\n\n
    5. Abrechnungsintervalle \u2013 Finanzierung, Abonnements, Gewinnbeteiligung oder andere Mittel zur Verteilung der Kundenkosten<\/li>\n\n\n\n
    6. Angebotsgestaltung \u2013 B\u00fcndelung oder Entb\u00fcndelung von Artikeln im Rahmen eines Verkaufs<\/li>\n\n\n\n
    7. Verbesserung des Produktmixes \u2013 eine Verlagerung hin zu Produkten mit h\u00f6heren Pr\u00e4mien<\/li>\n<\/ol>\n\n

      Diese m\u00f6glichen Zukunftsszenarien nennen wir \u201cZiele\u201d. Im n\u00e4chsten Schritt sollten Sie die Kundenreisen genauer analysieren, die zu den von Ihnen anvisierten Zielen f\u00fchren. Die Reise beginnt damit, Kunden dort abzuholen, wo sie sich heute befinden: Welche Bed\u00fcrfnisse werden durch Ihre Produkte (oder Dienstleistungen oder L\u00f6sungen) erf\u00fcllt? Ist Ihr Ziel an eines dieser Bed\u00fcrfnisse angekn\u00fcpft? Welche Hindernisse k\u00f6nnten Kunden aktuell oder zuk\u00fcnftig daran hindern, dieses Ziel zu erreichen?<\/p>\n\n

      Die Customer Journey kann je nach Kunde variieren. Daher ist es wichtig, f\u00fcr diese Arbeit in Segmenten oder Archetypen zu denken. Eine Preisoptimierung h\u00e4ngt davon ab, diese Customer Journeys realistisch abzubilden und realistische Ziele festzulegen, die erreichbar sind \u2013 idealerweise basierend auf fundierten Marktinformationen.<\/p>\n\n

      Um das Gespr\u00e4ch intern anzusto\u00dfen, empfehlen wir, einige der Begriffe aus diesem Dokument zu verwenden: \u201cReisen\u201d sind bewusst so benannt, um zu einem mehrstufigen Denken anzuregen; \u201cZiele\u201d implizieren, dass die Preisstrategie kein einmaliges Unterfangen sein muss. Und da Reisen mehrere Ziele (Zwischen- und Endziele) haben k\u00f6nnen, k\u00f6nnen Sie die gef\u00fchlte Bedeutung f\u00fcr Ihre Vertriebsleiter reduzieren und sie ermutigen, ambitionierter zu denken.<\/p>\n\n

      Weitere Informationen finden Sie in unserem ausf\u00fchrlichen Whitepaper zu Pricing Journeys. Oder einfach\u00a0Nehmen Sie Kontakt mit uns auf.<\/a>\u00a0Wir w\u00fcrden uns sehr \u00fcber einen Austausch freuen.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      Die Urspr\u00fcnge dieses Artikels von GRAPH Papers\u00ae liegen in j\u00fcngsten Kundenanfragen: Angesichts der hohen Transaktionspreise, die solide Wertsch\u00f6pfungspl\u00e4ne erfordern, treiben Kunden Projekte kontinuierlich mit Fokus auf EBITDA-Wachstum voran. 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