{"id":591,"date":"2022-12-31T17:37:24","date_gmt":"2022-12-31T17:37:24","guid":{"rendered":"https:\/\/mattersgraph.com\/?post_type=insight&p=591"},"modified":"2026-04-09T01:43:21","modified_gmt":"2026-04-09T01:43:21","slug":"diligence-considerations-for-healthcare-provider-investments","status":"publish","type":"insight","link":"https:\/\/mattersgraph.com\/de\/insights\/diligence-considerations-for-healthcare-provider-investments\/","title":{"rendered":"036: Sorgfaltspr\u00fcfung bei Investitionen in Gesundheitsdienstleister"},"content":{"rendered":"

Das Interesse von Private-Equity-Gesellschaften und die Transaktionsaktivit\u00e4ten im Gesundheitswesen haben sich im letzten Jahrzehnt deutlich beschleunigt. Plattform\u00fcbernahmen stehen dabei besonders im Fokus, da sie die Effizienz im Backoffice steigern, das Umsatzwachstum f\u00f6rdern und Preisungleichgewichte gegen\u00fcber den zunehmend wettbewerbsorientierten Kostentr\u00e4gern ausgleichen sollen.<\/p>\n\n

Arztpraxen haben in der Vergangenheit nur z\u00f6gerlich Ma\u00dfnahmen zur Steigerung der betrieblichen Effizienz eingef\u00fchrt. Mit dem Inkrafttreten des Affordable Care Act (ACA) waren sie jedoch gezwungen, bestimmte Informationstechnologien zu implementieren, um Patientendaten zu verwalten und dem CMS (Centers for Medicare & Medicaid Services) Berichte zur Einhaltung der Vorschriften zu \u00fcbermitteln. Dies dient der Sicherung von Anreizen und, langfristig, der Vermeidung von Strafzahlungen bei Nichteinhaltung der festgelegten Standards. Daher k\u00f6nnen Arztpraxen attraktive Investitions- und \u00dcbernahmekandidaten sein, da sie \u2013 sofern sie \u00fcber die n\u00f6tige Gr\u00f6\u00dfe und Skalierbarkeit verf\u00fcgen \u2013 M\u00f6glichkeiten zur Verbesserung der betrieblichen Effizienz und zur Margensteigerung bieten.<\/p><\/div>\n\n

\n\n

Der Wandel hin zu einem wertorientierten Gesundheitssystem und weg vom traditionellen Geb\u00fchrensystem er\u00f6ffnet neue Chancen f\u00fcr Plattformen, die Risiken \u00fcbernehmen und Effizienzsteigerungen erzielen k\u00f6nnen. Die unterschiedlichen Besonderheiten der verschiedenen Gesundheitspraktiken erfordern bei der Due-Diligence-Pr\u00fcfung potenzieller Anbieter ein sorgf\u00e4ltiges Vorgehen.<\/p>\n\n

In einem demn\u00e4chst erscheinenden GRAPH-Paper werde ich meine Gedanken zur Gestaltung der Due-Diligence-Pr\u00fcfung darlegen, um zentrale Fragen in einer logischen Reihenfolge anzugehen. Dies tr\u00e4gt sowohl zur Senkung der Pr\u00fcfungskosten als auch zur Entwicklung einer differenzierten und praxiserprobten These bei. In der Zwischenzeit finden Sie hier eine Liste wichtiger Aspekte der Due-Diligence-Pr\u00fcfung f\u00fcr anbieterbasierte Investitionen:<\/p>\n\n\n

1. Regulatorisches Umfeld<\/strong><\/td>In einigen Bundesstaaten sind Bedarfsbescheinigungen f\u00fcr die Er\u00f6ffnung und den Betrieb medizinischer Einrichtungen oder die Bereitstellung neuer Dienstleistungen erforderlich. Daher kann eine regionale Expansion die Genehmigung durch lokale oder staatliche Stellen erfordern. Die Kenntnis aller lokalen, staatlichen und bundesstaatlichen Vorschriften zur Einrichtung\/Erweiterung von Gesundheitsdienstleistungen ist unerl\u00e4sslich, wenn regionales Wachstum Teil des Projekts ist.<\/td><\/tr>
2. Lokales\/regionales Wettbewerbsumfeld<\/strong><\/td>Wird durch einzigartige oder Nischen-Dienstleistungsangebote auf der Plattform eine ausreichende Wettbewerbsdifferenzierung erreicht?<\/td><\/tr>
3. Anstellungsdauer von \u00c4rzten\/PAs\/NPs usw.<\/strong><\/td>Besteht ein ausgewogenes Verh\u00e4ltnis hinsichtlich der Zusammensetzung und der Amtszeit der \u00c4rzte\/Schl\u00fcsselkr\u00e4fte, um die Integrit\u00e4t der Praxis zu wahren und Risiken durch Schl\u00fcsselpersonal f\u00fcr die Praxis zu vermeiden?<\/td><\/tr>
4. \u00dcbung zur Zusammensetzung der Kostentr\u00e4ger<\/strong><\/td>Die Verg\u00fctung f\u00fcr Dienstleistungen variiert je nach Anbieter (\u00f6ffentlich\/privat oder Selbstzahler). Das Verst\u00e4ndnis der verschiedenen Kostentr\u00e4ger ist wichtig f\u00fcr die Modellierung potenzieller zuk\u00fcnftiger Einnahmen und Wachstumschancen.<\/td><\/tr>
5. Arbeitsmarktumfeld f\u00fcr Hilfskr\u00e4fte<\/strong><\/td>Arbeitskr\u00e4fte, insbesondere Pflegekr\u00e4fte und Pflegefachkr\u00e4fte, k\u00f6nnen teuer sein. Die Rekrutierung und Bindung von Personal birgt finanzielle und arbeitsmarktbezogene Risiken, da der landesweite Pflegekr\u00e4ftemangel zu steigenden Geh\u00e4ltern und Sozialleistungen gef\u00fchrt hat. Hinzu kommt, dass die regul\u00e4re Arbeitswoche einer Vollzeitpflegekraft 32 Stunden betr\u00e4gt (im Gegensatz zu anderen budgetgebundenen Mitarbeitern).<\/td><\/tr>
6. Kapazit\u00e4t zur Verbesserung des Umsatzmixes<\/strong><\/td>Das Verst\u00e4ndnis des Umsatzmixes und des potenziellen Mixes aus Bareinnahmen und Versicherungs-\/Regierungszahlungen kann zu h\u00f6heren Margen f\u00fchren; ebenso k\u00f6nnen bestimmte Umsatzpositionen je nach Marktmerkmalen einem geringeren oder st\u00e4rkeren Erstattungsdruck unterliegen.<\/td><\/tr>
7. Bedeutung von Netzwerkeffekten<\/strong><\/td>Integrierte Versorgungsnetzwerke k\u00f6nnen M\u00f6glichkeiten f\u00fcr ein verteiltes Versorgungsmodell bieten, bei dem bestimmte erg\u00e4nzende Dienstleistungen an verschiedenen Standorten angeboten werden, um die Kunden-\/Patientenbindung zu verbessern.<\/td><\/tr>
8. Erweiterung auf mehrere Standorte<\/strong><\/td>Wenn Arztpraxen zu einem Krankenhaus geh\u00f6ren, erlauben die Medicare-Regeln ambulanten Kliniken, die bestimmte Bundesanforderungen erf\u00fcllen, die Kosten f\u00fcr die Einrichtung sowie die \u00e4rztlichen Leistungen separat abzurechnen (was eine erhebliche zus\u00e4tzliche Einnahmequelle darstellt). Arztpraxen, die \u00c4rzten geh\u00f6ren, und eigenst\u00e4ndige Kliniken d\u00fcrfen die Einrichtung nicht in Rechnung stellen.<\/td><\/tr>
9. Verh\u00e4ltnis Eingriffe\/Besuche<\/strong><\/td>\u00dcblicherweise werden \u00e4rztliche Eingriffe besser verg\u00fctet als Patientenkontakte. Das Verh\u00e4ltnis von Eingriffen zu Patientenkontakten kann den Wert der Praxis beeinflussen. Zusatzleistungen und die Erweiterung des Behandlungsangebots k\u00f6nnen die Einnahmen steigern.<\/td><\/tr>
10. Management-\/Servicevertr\u00e4ge<\/strong><\/td>Die Bedingungen bestehender und anstehender Servicevertr\u00e4ge k\u00f6nnen einschr\u00e4nkende Klauseln und spezifische K\u00fcndigungsbedingungen enthalten.<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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