{"id":595,"date":"2023-12-31T17:40:21","date_gmt":"2023-12-31T17:40:21","guid":{"rendered":"https:\/\/mattersgraph.com\/?post_type=insight&p=595"},"modified":"2026-04-09T01:43:41","modified_gmt":"2026-04-09T01:43:41","slug":"jack-of-all-trades-master-of-none-the-saas-breadth-vs-depth-diligence-dilemma","status":"publish","type":"insight","link":"https:\/\/mattersgraph.com\/de\/insights\/jack-of-all-trades-master-of-none-the-saas-breadth-vs-depth-diligence-dilemma\/","title":{"rendered":"037: Allesk\u00f6nner, aber nichts richtig: Das Dilemma der Due-Dilemma-Analyse im SaaS-Bereich (Breite vs. Tiefe)"},"content":{"rendered":"

Was m\u00f6chtest du werden, wenn du gro\u00df bist? <\/em>Diese klassische Frage wird selten untersucht, wenn es um Technologie- (und SaaS-)Unternehmen geht, die Wachstumskapital suchen.<\/p>\n\n

In einem fr\u00fcheren\u00a0Artikel<\/a>, Ein Kollege und ich haben \u00fcber die Ausweitung des Leistungsumfangs bei SaaS-Unternehmen geschrieben und dar\u00fcber, wie Unternehmen mit klar definierten Missionen ihren Status als f\u00fchrende Speziall\u00f6sung durch neue Angebote, die ihr urspr\u00fcngliches Wertversprechen verkomplizieren, schleichend (oder manchmal auch schnell) untergraben k\u00f6nnen. Genauso gef\u00e4hrlich ist es jedoch, wenn SaaS-Unternehmen ohne klare Ausrichtung den Status einer Plattform anstreben und versuchen, ihren eigenen Weg zu gehen, indem sie ein breites Angebotsspektrum versprechen, ohne dieses bewusst zu kuratieren.<\/p><\/div>\n\n

\n\n

Kaum ein Begriff ist im heutigen Technologieinvestitionsumfeld so verlockend wie \u201cAll-in-One-Plattform\u201d. Doch Vorsicht ist geboten. SaaS-Unternehmen mit solchen Plattformen laufen Gefahr, Kategorien so stark zu vermischen, dass potenzielle Kunden das Angebot weder einordnen noch einem Budget zuordnen k\u00f6nnen \u2013 eine oft untersch\u00e4tzte H\u00fcrde f\u00fcr die Marktakzeptanz. Was einst ein fokussiertes, gut koordiniertes Projekt war, bei dem ein enger Produktverbesserungszyklus mit einem ebenso schnellen Vertrieb einherging, ist zu einer \u201cPlattform\u201d geworden, die bald modularisiert werden k\u00f6nnte. Dabei wird ein unterfinanzierter, weitgehend irrelevanter Funktionsbereich zum Fass ohne Boden f\u00fcr Entwicklungsstunden, Vertriebsressourcen und Managementaufmerksamkeit. Der potenzielle K\u00e4uferkreis f\u00fcr dieses Angebot schrumpft erheblich: Ein gr\u00f6\u00dferer Umfang macht Fusionen weniger synergistisch, und ein geringerer Marktanteil bei Erweiterungsangeboten bedeutet in der Regel niedrigere Margen und entsprechend niedrigere Multiplikatoren.<\/p>\n\n

Das hei\u00dft nicht, dass es keinen Raum f\u00fcr Pionierarbeit g\u00e4be, sondern vielmehr, dass Unternehmen, die dies anstreben, sorgf\u00e4ltig abw\u00e4gen sollten, ob potenzielle K\u00e4ufer bereit sind, die Parameter der von ihnen angestrebten Produktkategorie zu akzeptieren. Und auch Investoren tun gut daran, wachsam zu sein.<\/p>\n\n

Zur Beurteilung sollten sich SaaS-Unternehmen und ihre potenziellen Investoren folgende Fragen stellen:<\/p>\n\n

    \n
  1. Gibt es f\u00fcr den Kunden Synergien, wenn mehrere Angebote auf derselben Plattform verf\u00fcgbar sind?<\/em><\/li>\n\n\n\n
  2. Werden die auf der Plattform angebotenen Produkte und Dienstleistungen typischerweise vom selben K\u00e4ufer\/aus demselben Budget erworben?<\/em><\/li>\n\n\n\n
  3. Wie umfangreich m\u00fcsste der Funktionsumfang jedes dieser Angebote sein, um als Insell\u00f6sung praktikabel zu sein?<\/em><\/li>\n<\/ol>\n\n

    Um dies in die Praxis umzusetzen, haben wir k\u00fcrzlich mehrere SaaS-Unternehmen genauer unter die Lupe genommen, bei denen der Wert des \u201cAll-in-One\u201d-Konzepts in Frage gestellt wurde.<\/p>\n\n

      \n
    1. Ein von uns untersuchtes CRM-Add-on bot Funktionen auf der Plattform an, deren B\u00fcndelung keine Synergien (weder f\u00fcr die Kunden noch f\u00fcr die Zielgruppe) ergab. Die drei Anwendungsf\u00e4lle klangen zwar \u00e4hnlich, wurden aber von v\u00f6llig unterschiedlichen internen Stakeholdern betreut, und die Prozesse interagierten in keiner Weise miteinander. Dies f\u00fchrte weder zu einer Zeitersparnis im Verwaltungsaufwand noch zu einer Reduzierung des Implementierungsaufwands.<\/li>\n\n\n\n
    2. In diesem Fall wurden alle drei Angebote allzu oft von v\u00f6llig unterschiedlichen Abteilungen ausgew\u00e4hlt und budgetiert, die naturgem\u00e4\u00df ihren jeweiligen Anwendungsfall bei der Auswahl priorisierten. Da es keine zentrale Entscheidungsinstanz f\u00fcr alle drei Angebote gab, ma\u00df jede Entscheidungstr\u00e4gerin den anderen, als irrelevant erachteten Merkmalen\/Funktionalit\u00e4ten wenig Gewicht bei.<\/li>\n\n\n\n
    3. Bei der Betrachtung eines anderen Produkts \u2013 einer branchenspezifischen administrativen SaaS-Plattform \u2013 zeigte sich, dass das Zielunternehmen in keiner Branche wirklich f\u00fchrend war. Angesichts der begrenzten Ressourcen der Plattform und des breiten Anwendungsbereichs, den sie abdecken wollte, bot keines der Angebote des Zielunternehmens die Tiefe, die Kunden von einer echten Speziall\u00f6sung erwarten. Im Vergleich zum Wettbewerbsumfeld in jeder einzelnen Kategorie, in der es t\u00e4tig war, schnitt dieses Produkt schlecht ab. Kurz gesagt: Es war zu breit aufgestellt.<\/li>\n<\/ol>\n\n

      Im Extremfall k\u00f6nnen diese Faktoren dazu f\u00fchren, dass ein Unternehmen ungewollt in einer Art Niemandsland landet: Es bietet nicht gen\u00fcgend Tiefe f\u00fcr eine tragf\u00e4hige Einzell\u00f6sung, aber auch nicht die n\u00f6tige Breite f\u00fcr potenzielle Kunden. Investoren, die geringes bis moderates Wachstum vermeiden wollen, m\u00fcssen sicherstellen, dass die Zielunternehmen eine klare Vision davon haben, was sie werden wollen \u2013 und ebenso wichtig, was sie nicht werden wollen.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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