{"id":599,"date":"2024-12-30T17:44:58","date_gmt":"2024-12-30T17:44:58","guid":{"rendered":"https:\/\/mattersgraph.com\/?post_type=insight&p=599"},"modified":"2026-04-09T01:44:25","modified_gmt":"2026-04-09T01:44:25","slug":"de-risking-and-leveraging-brand-equity-ownership-in-commercial-due-diligence","status":"publish","type":"insight","link":"https:\/\/mattersgraph.com\/de\/insights\/de-risking-and-leveraging-brand-equity-ownership-in-commercial-due-diligence\/","title":{"rendered":"039: Risikominimierung und Nutzung des Markenwerts im Rahmen der kommerziellen Due Diligence"},"content":{"rendered":"

Bei der Due-Diligence-Pr\u00fcfung von Unternehmen geht man oft davon aus, dass Kundenbeziehungen ein \u201cVerm\u00f6genswert\u201d des Unternehmens sind. Das ist jedoch nicht immer der Fall. Tats\u00e4chlich h\u00e4ngen Qualit\u00e4t und Stabilit\u00e4t der Kundenbeziehungen in vielen Unternehmen von den Kundenbetreuern (und m\u00f6glicherweise nur von wenigen) ab \u2013 die diese Beziehungen jeden Abend mit nach Hause nehmen und sie (gegen ein entsprechendes Angebot) zur Konkurrenz transferieren und mitnehmen.<\/p>\n\n

F\u00fcr Unternehmen in M\u00e4rkten, in denen exzellentes Account Management und Kundenservice entscheidende Kaufkriterien sind, ist es von gr\u00f6\u00dfter Bedeutung zu untersuchen, ob die Kundenbindung eher beim Unternehmen selbst (d. h. institutionalisiert) oder bei den einzelnen Kundenbetreuern bzw. Account Managern liegt, die die Kundenbeziehungen pflegen. Sind die Schl\u00fcsselfaktoren f\u00fcr nachhaltige Leistung in den Unternehmenssystemen verankert und geschult oder h\u00e4ngen sie von einzelnen Personen ab?<\/p><\/div>\n\n

\n\n

Das Risiko, dass Markenwert an einzelne Personen statt an das Unternehmen gebunden ist, besteht darin, dass Kunden dem Key-Account-Manager zur Konkurrenz folgen k\u00f6nnten. Dann steht man nicht nur vor der Personalfrage, wie man Leistungstr\u00e4ger ersetzt, sondern auch vor zwei separaten finanziellen Problemen: 1) dem wirtschaftlichen Druck, immer h\u00f6here Geh\u00e4lter f\u00fcr Key-Account-Manager zu zahlen, und 2) der Frage, wie die Umsatzeinbu\u00dfen durch den Verlust von Kunden kompensiert werden k\u00f6nnen.<\/p>\n\n

Es gibt eine naheliegende Methode, das Konzentrationsrisiko bei Vertriebsmitarbeitern zu testen: die Gehalts-\/Provisionsstruktur und\/oder einen Umsatzbericht pro Vertriebsmitarbeiter anfordern. Viele Unternehmen weisen jedoch nat\u00fcrliche Schwankungen und Konzentrationen auf, die durch Zufallsfaktoren bedingt sind und nichts mit der Kundenbetreuung zu tun haben. Dem Management zu unterstellen, es habe keine Kontrolle \u00fcber seine eigenen Kundenkonten, ist ein schwerwiegender Vorwurf. Wie l\u00e4sst sich also sicher feststellen, ob das Unternehmen tats\u00e4chlich die Kontrolle \u00fcber seine Kundenbeziehungen hat?<\/p>\n\n

Im Rahmen einer Due-Diligence-Pr\u00fcfung gibt es verschiedene M\u00f6glichkeiten, den Markenwert (d. h. das Verh\u00e4ltnis von Unternehmens- zu Personenmarkenwert) und Ihr Risiko der Kundenabwanderung zu bewerten:<\/p>\n\n

    \n
  1. Fragen Sie Kunden nach ihren Erfahrungen beim Wechsel von einem Anbieter zum anderen. Was war der Grund f\u00fcr den Wechsel? Wenn die Begr\u00fcndung auf bestimmte Personen zur\u00fcckzuf\u00fchren ist, ist das ein deutliches Warnsignal.<\/li>\n\n\n\n
  2. Analysieren Sie das Wettbewerbsumfeld \u2013 wenn dies einem Konkurrenten passiert ist, stellt es wahrscheinlich auch ein Risiko f\u00fcr das Zielunternehmen dar.<\/li>\n\n\n\n
  3. Bitten Sie Kunden, einzelne Vertriebs- und Servicemitarbeiter zu beschreiben. Befragen Sie anschlie\u00dfend alle Beteiligten \u2013 Management, Kunden, aktuelle und ehemalige Mitarbeiter \u2013 zur Unternehmenskultur des Zielunternehmens. Stimmen die kulturellen St\u00e4rken mit den Beschreibungen einzelner Vertriebsmitarbeiter \u00fcberein, ist dies ein gutes Zeichen f\u00fcr eine entsprechende Institutionalisierung.<\/li>\n\n\n\n
  4. Fragen Sie Kunden, wie sie mit dem Unternehmen interagieren. Je mehr Sie \u00fcber Systeme statt \u00fcber Personen erfahren, desto geringer ist das Risiko (allerdings auch das Wertsch\u00f6pfungspotenzial, da die Institutionalisierung des Markenwerts im Laufe der Zeit ein wichtiger Bestandteil des Wertsch\u00f6pfungsplans sein sollte).<\/li>\n\n\n\n
  5. Fragen Sie Kunden, mit wem sie im Unternehmen zu tun haben. Je h\u00e4ufiger die Namen einzelner Personen anstatt mehrerer Personen oder des Firmennamens genannt werden, desto h\u00f6her ist das Risiko.<\/li>\n<\/ol>\n\n

    Suchen Sie schlie\u00dflich nach Bereichen, in denen Sie die Leistung steigern k\u00f6nnen, ohne dabei auf Kundenbeziehungen zur\u00fcckzugreifen. Fragen Sie Kunden nach Kriterien bei der Anbieterauswahl, die \u00fcber die Qualit\u00e4t der Beziehung hinausgehen \u2013 wie Logistik, Produktleistung, Preisgestaltung usw. \u2013 wo liegen die Hebel, die das Unternehmen neben einem hervorragenden Account Management nutzen k\u00f6nnte, um eine st\u00e4rkere Kundenbindung aufzubauen?<\/p>\n\n

    Es besteht ein wesentlicher Unterschied zwischen einem Unternehmen, das auf die t\u00e4gliche Anwesenheit bestimmter Mitarbeiter angewiesen ist, und einem Unternehmen, das ein breiteres Spektrum an Mitarbeitern in denselben Vertriebs- und Supportprozessen einsetzen und \u00e4hnliche Ergebnisse erzielen kann. In Situationen, in denen der Markenwert bei Einzelpersonen und nicht beim Zielunternehmen liegt:<\/p>\n\n

      \n
    1. Die Struktur des Deals kann unterschiedlich sein, um die H\u00f6he der Verg\u00fctung und die geeigneten Abwehrmechanismen zum Erhalt der Mitarbeiter des Zielunternehmens zu ber\u00fccksichtigen; und<\/li>\n\n\n\n
    2. Das Wertsch\u00f6pfungspotenzial kann \u00fcberproportional gro\u00df sein (da sich wertvolle M\u00f6glichkeiten zur Systematisierung bieten \u2013 z. B. niedrigere Kosten f\u00fcr die Kundengewinnung, niedrigere Servicekosten, h\u00f6here Kundenbindung und niedrigere Vertriebs- und Supportkosten).<\/li>\n<\/ol>\n\n

      Um ein Video \u00fcber die Bewertung des Ausma\u00dfes der Markenbekanntheit eines Zielunternehmens im Vergleich zu einzelnen Vertriebs- und Servicemitarbeitern des Unternehmens anzusehen, klicken Sie hier. Hier<\/a>.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      Bei der Due-Diligence-Pr\u00fcfung von Unternehmen geht man oft davon aus, dass Kundenbeziehungen ein \u201cVerm\u00f6genswert\u201d des Unternehmens darstellen, doch das ist nicht immer der Fall. Tats\u00e4chlich gilt f\u00fcr viele Unternehmen Folgendes: \u2026<\/p>","protected":false},"author":[82],"featured_media":0,"template":"","meta":{"featured_image_background_position":"","promoted":false,"promoted-priority":0,"footnotes":""},"sector":[],"topic":[101,106,83,117,61,70,84],"audience":[],"insight-category":[145],"class_list":["post-599","insight","type-insight","status-publish","hentry","topic-brand-equity","topic-customer-behavior","topic-customer-loyalty","topic-customer-research","topic-drivers-of-choice","topic-resilience-of-the-business","topic-value-generation","insight-category-drivers-of-choice","author-jeff-merkle"],"yoast_head":"\n039: De-risking and Leveraging Brand Equity Ownership in Commercial Due Diligence - Matters Graph<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/mattersgraph.com\/de\/insights\/de-risking-and-leveraging-brand-equity-ownership-in-commercial-due-diligence\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"de_DE\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"039: De-risking and Leveraging Brand Equity Ownership in Commercial Due Diligence - Matters Graph\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"In Commercial Due Diligence, it\u2019s often the assumption that customer relationships are an \u201casset\u201d of the business, but that\u2019s not always the case. 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