{"id":31,"date":"2025-10-14T15:31:53","date_gmt":"2025-10-14T15:31:53","guid":{"rendered":"https:\/\/mattersgraph.com\/?page_id=31"},"modified":"2026-06-17T09:47:32","modified_gmt":"2026-06-17T13:47:32","slug":"value-creation","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/mattersgraph.com\/de\/services\/value-creation\/","title":{"rendered":"Wertsch\u00f6pfung"},"content":{"rendered":"
Dienstleistungen<\/div>
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Wertsch\u00f6pfung<\/span><\/h1>\n\n

Die Due-Diligence-Pr\u00fcfung ist abgeschlossen. Der daraus resultierende Plan muss nun in einem realen Gesch\u00e4ftsumfeld und einem aktiven Markt umgesetzt werden. Die Wertsch\u00f6pfung im Bereich Commercial Value Creation (CVC) setzt die in der Due-Diligence-Pr\u00fcfung gewonnenen Erkenntnisse in konkrete Ma\u00dfnahmen um, die w\u00e4hrend der Haltephase erforderlich sind und auf denselben Qualit\u00e4ten wie eine fundierte Prim\u00e4rforschung basieren. Die meisten CVC-Projekte konzentrieren sich w\u00e4hrend der Haltephase auf drei Phasen: die fr\u00fche Phase, in der die Strategie f\u00fcr den Abschluss festgelegt wird; die mittlere Phase, in der die urspr\u00fcngliche These anhand der gewonnenen Erkenntnisse angepasst wird; und die Phase vor dem Exit, in der das n\u00e4chste Kapitel f\u00fcr den potenziellen K\u00e4ufer oder den verbleibenden Eigent\u00fcmer glaubw\u00fcrdig gestaltet werden muss.<\/p>\n\n

Die Kundenerkenntnisse, die der These zugrunde liegen, flie\u00dfen in den Plan zur Wertsch\u00f6pfung ein, und dasselbe Team begleitet ihn bis zum Vertragsabschluss.<\/p><\/blockquote>\n<\/div><\/div>\n\n

Die Form der Arbeit \u00fcber den Halt<\/span><\/h2>\n\n

Fr\u00fches Halten: Die Strategie wird auf den Schlusskurs ausgerichtet<\/span><\/h3>\n\n

In den ersten 18 bis 30 Monaten einer Haltephase wird der Wertsch\u00f6pfungsplan entweder in der Praxis erprobt oder stillschweigend ersetzt. Am h\u00e4ufigsten scheitert der Plan, der zwar die interne Pr\u00fcfung \u00fcberstanden hat, aber nicht die Zustimmung des Managementteams: Die operativen F\u00fchrungskr\u00e4fte waren nicht an seiner Erstellung beteiligt, und die ersten sechs bis neun Monate der Haltephase werden damit verbracht, den vom Deal-Team eingebrachten Plan mit dem Plan abzugleichen, den CEO und CFO tats\u00e4chlich umsetzen wollen. Die andere M\u00f6glichkeit f\u00fcr das Deal-Team besteht darin, das Management selbst schnell auszutauschen, was viele auch tun; der gleiche Abgleich erfolgt dann mit neuen Gesichtern. Eine effektive Wertsch\u00f6pfungsstrategie reduziert diese Abgleichkosten von vornherein: Die Kundendaten und die Wettbewerbsanalyse aus der Due-Diligence-Pr\u00fcfung bilden die gemeinsame Faktenbasis, und das Managementteam hilft, die Wertsch\u00f6pfungshypothesen auf Herz und Nieren zu pr\u00fcfen, anstatt einen ohne diese Daten erstellten Plan zu erhalten. Das Ergebnis ist das kommerzielle R\u00fcckgrat des operativen Plans, kein eigenst\u00e4ndiges Strategiepapier, und die Haltephase bietet nur wenige M\u00f6glichkeiten, dieses R\u00fcckgrat zu verfehlen und dennoch die These zu vertreten.<\/p>\n\n

Die Argumentation f\u00fcr die korrekte Durchf\u00fchrung der Early-Hold-Operationen basiert auf Arithmetik, nicht auf Behauptungen.<\/span><\/h3>\n\n

Die Haltezeit l\u00e4uft auf einem Taktgeber, der nicht r\u00fcckw\u00e4rts l\u00e4uft.<\/strong> Die Entwicklung eines glaubw\u00fcrdigen Wertsch\u00f6pfungsplans braucht Zeit, in der Regel drei bis sechs Monate, wenn er gut umgesetzt wird. Die Zustimmung des Managements zu erhalten, dauert weitere zwei bis vier Monate. Der Aufbau der F\u00e4higkeiten und die Umsetzung des Plans dauern sechs bis zw\u00f6lf Monate. Das Feedback der Kunden zur Wirksamkeit der Ma\u00dfnahmen ben\u00f6tigt weitere sechs bis zw\u00f6lf Monate. Iterationen sind zeitaufwendig. Bis die Ergebnisse so sichtbar sind, dass sie die Richtigkeit des Plans best\u00e4tigen, sind zwei bis zweieinhalb Jahre eines f\u00fcnf- bis sechsj\u00e4hrigen Projekts verstrichen. Sollte sich herausstellen, dass der Plan hinsichtlich der entscheidenden Variablen falsch war, beschr\u00e4nken sich die Kosten nicht nur auf die bereits investierte Zeit. Es entsteht ein erheblicher Aufwand: ein neuer Plan muss erneut bezahlt werden, F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen ihre Zeit von zukunftsorientierten Aufgaben f\u00fcr die Neuausrichtung abziehen, die Organisation wird von der Umsetzung abgelenkt und muss neu planen, und es beginnt ein neuer Zeitplan, der sp\u00e4ter in der Projektlaufzeit startet. Und selbst dann gibt es keine Garantie, dass der neue Plan richtig ist. Wenn nach dem zweiten Versuch endlich Feedback eintrifft und die Antwort erneut falsch ist, birgt die Investition ernsthafte Probleme: Der vom Investmentkomitee (IC) prognostizierte interne Zinsfu\u00df (IRR) h\u00e4ngt davon ab, dass die Anlage bis zu bestimmten Stichtagen bestimmte Ergebnisse erzielt. Ein zweiter Fehlschlag l\u00e4sst die Prognose zwar bestehen, die Stichtage sind jedoch unerreichbar. Aus diesem Grund muss die Wertsch\u00f6pfungsanalyse im fr\u00fchen Stadium der Anlage hinsichtlich der tragenden Variablen so pr\u00e4zise sein, dass ein Ausstieg aus der Anlage ausgeschlossen wird.<\/a><\/p>\n\n

Haltephase: Neuausrichtung auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse<\/span><\/h3>\n\n

Die Strategie muss an die gewonnenen Erkenntnisse angepasst werden. Etwa zwischen dem zweiten und vierten Jahr einer typischen f\u00fcnf- bis sechsj\u00e4hrigen Haltedauer muss die Strategie, die zum Abschlusszeitpunkt erfolgreich war, anhand der aktuellen Gesch\u00e4ftslage neu bewertet werden. Manchmal hat sich der Markt in eine Richtung entwickelt, die die urspr\u00fcngliche These nicht vorhergesehen hatte. Manchmal stellte das Team fest, dass das priorisierte Kundensegment kleiner, kundenorientierter oder teurer zu gewinnen war als im Modell angenommen. Manchmal ver\u00e4nderte ein Wettbewerber seine Vorgehensweise und damit auch die Wertsch\u00f6pfungsstrategie. Die Wertsch\u00f6pfungsarbeit w\u00e4hrend der Haltedauer besteht darin, die Strategie anhand dieser neuen Fakten neu zu bewerten: Die These wird mit den Kundendaten, die der urspr\u00fcnglichen Due-Diligence-Pr\u00fcfung noch fehlten, neu bewertet. Dabei wird festgelegt, welche Annahmen weiterhin gelten, welche ersetzt werden m\u00fcssen und wie der operative Plan f\u00fcr die verbleibende Haltedauer angesichts der aktuellen Gesch\u00e4ftslage aussehen muss. Diese Anpassung sorgt daf\u00fcr, dass die verbleibende Haltedauer auf dem von der urspr\u00fcnglichen These vorgegebenen Kurs bleibt und die bereits investierten Jahre nicht abgeschrieben werden.<\/p>\n\n

Vor dem Ausstieg: Den richtigen Zeitpunkt erwischen<\/span><\/h3>\n\n

Die Frage nach dem Ausstieg beantwortet sich selten von selbst im urspr\u00fcnglichen Zeitrahmen. Manchmal steigt der Wert des Assets auch nach f\u00fcnf Jahren noch. Manchmal wird der kommerzielle H\u00f6hepunkt bereits im dritten Jahr erreicht, und der Fonds h\u00e4lt instinktiv an der Position fest, um auf ein weiteres Wachstum zu spekulieren, das laut Kundendaten nicht zu erwarten ist. Manchmal \u00f6ffnet sich ein strategisches Zeitfenster, und es gilt zu entscheiden, ob man das Angebot annimmt oder einen Prozess durchf\u00fchrt. In jedem Fall h\u00e4ngt die Entscheidung von einer kommerziellen Einsch\u00e4tzung ab, die das Deal-Team nicht intern liefern kann: Hat das Asset seinen H\u00f6hepunkt bereits erreicht? Gibt es ein glaubw\u00fcrdiges weiteres Wachstum im Kundenstamm? Und wie m\u00fcsste der n\u00e4chste Eigent\u00fcmer aussehen, um den Wert des Assets angemessen zu bewerten? Genau diese Einsch\u00e4tzung erarbeiten wir. Die Arbeit zur Schaffung kommerziellen Werts in dieser Phase liefert die wirtschaftlichen Belege, die dem Verk\u00e4ufer zeigen, wo sich das Asset tats\u00e4chlich auf seiner Wertentwicklungskurve befindet, wie viel Potenzial noch verbleibt und wie das Profil des n\u00e4chsten Eigent\u00fcmers aussehen m\u00fcsste, um den Wert des Assets angemessen zu bewerten. Der Verk\u00e4ufer entscheidet weiterhin \u00fcber den Zeitpunkt; wir sorgen daf\u00fcr, dass diese Entscheidung auf Kundendaten und nicht auf Fondsdruck und Bauchgef\u00fchl basiert. Wir \u00fcbernehmen keine Verkaufsberatung und machen dies deutlich. Wir erarbeiten die wirtschaftlichen Belege; Der Verk\u00e4ufer entscheidet \u00fcber die weitere Verwendung; die Banken steuern den Prozess. Diese klare Trennlinie macht die Analyse sowohl f\u00fcr die \u00dcberlegungen des Verk\u00e4ufers als auch sp\u00e4ter f\u00fcr die Due-Diligence-Pr\u00fcfung des n\u00e4chsten K\u00e4ufers glaubw\u00fcrdig.<\/p>\n\n

Vor dem Exit: Ein Wertsch\u00f6pfungsplan f\u00fcr zwei Zielgruppen<\/span><\/h3>\n\n

Die Phase vor dem Exit erfordert von einem Wertsch\u00f6pfungsplan zwei gleichzeitige Anforderungen. Er muss kurzfristig umsetzbar sein \u2013 Ma\u00dfnahmen, bei denen das operative Team bereits vor Prozessbeginn Erfolge erzielen kann. Gleichzeitig muss er so robust sein, dass er die Due-Diligence-Pr\u00fcfung des n\u00e4chsten K\u00e4ufers \u00fcbersteht \u2013 ein Plan, den ein zuk\u00fcnftiger Eigent\u00fcmer umsetzen kann und der auf Prim\u00e4rforschungsergebnissen basiert, die das n\u00e4chste CDD-Team \u00fcberpr\u00fcfen und nicht widerlegen kann. Die Wertsch\u00f6pfungsarbeit in dieser Phase zielt darauf ab, einen Plan f\u00fcr zwei Zielgruppen zu entwickeln: kurzfristige, umsetzbare Ma\u00dfnahmen, bei denen der aktuelle Eigent\u00fcmer Fortschritte nachweisen kann, gepaart mit einer Datengrundlage, die f\u00fcr die n\u00e4chste Due-Diligence-Pr\u00fcfung konzipiert und erschlossen wurde. Der Plan erf\u00fcllt seine erste Funktion f\u00fcr den aktuellen Eigent\u00fcmer und seine zweite f\u00fcr den noch nicht identifizierten K\u00e4ufer..<\/strong><\/p>\n\n

Wir sind kein Implementierungsunternehmen.<\/span><\/h3>\n\n

Die Implementierung erfordert eigene Kompetenzen und geh\u00f6rt nicht zu unseren Kernkompetenzen. Wir sind Spezialisten f\u00fcr kaufm\u00e4nnische Angelegenheiten: Wir recherchieren und pr\u00fcfen die Daten, erstellen die Analysen und entwickeln die Empfehlungen f\u00fcr den operativen Plan. Wir helfen bei der Festlegung von Zielvorgaben. Die Umsetzung dieses Plans obliegt dem Managementteam, oft unterst\u00fctzt von spezialisierten Unternehmen. Der Kunde unserer Dienstleistungen erh\u00e4lt einen Experten f\u00fcr kaufm\u00e4nnische Angelegenheiten; der Kunde eines Implementierungsprojekts ist mit einem Unternehmen, dessen Spezialisierung genau darauf liegt, besser beraten.<\/p>\n\n

Die Umsetzung erfordert eigene Kompetenzen und geh\u00f6rt nicht zu unseren.<\/p><\/blockquote><\/div>\n\n

Was das f\u00fcr Ihre Arbeit bedeutet<\/span><\/h2>\n\n

F\u00fcr Private Equity.<\/strong> Der operative PE-Partner und der kommerzieller Wert des Unternehmens<\/a> Wir steuern die Wertsch\u00f6pfung im gesamten Portfolio. Unsere Leistungen konzentrieren sich auf die Fragen, die das Deal-Team und der operative Partner in der jeweiligen Phase am dringendsten beantwortet haben m\u00fcssen: Ist der Plan noch aktuell? Wie sieht das Wachstumspotenzial aus? Was erfordert die n\u00e4chste Wachstumsphase? Und wie l\u00e4sst sich die beste Exit-Strategie f\u00fcr das Asset umsetzen? Unsere Arbeit beantwortet die strategische Frage, ohne die operative aus den Augen zu verlieren: Wie soll das Asset entwickelt werden? Die Ergebnisse sind so pr\u00e4zise formuliert, dass das Management-Team direkt handeln kann, ohne sie selbst neu interpretieren zu m\u00fcssen.<\/p>\n\n

F\u00fcr Privatkredite.<\/strong> Kreditgeber nutzen die Wertsch\u00f6pfungsanalyse, wenn die Kreditvergabe vom Underwriting zum operativen Gesch\u00e4ft \u00fcbergeht. Drei Situationen treiben die Nachfrage an: F\u00e4lle auf der Beobachtungsliste, in denen der Kreditnehmer sich aus der Krise befreien muss; Sanierungsma\u00dfnahmen vor dem Zahlungsausfall, bei denen der Kreditgeber \u00fcber eine Anpassung oder einen Verkauf entscheidet; und F\u00e4lle, in denen die Eigent\u00fcmerschaft an den Kreditgeber \u00fcbergegangen ist \u2013 manchmal von Anfang an im Rahmen eines Loan-to-Own-Modells, manchmal als einzige verbleibende Option \u2013 und das Objekt nun ohne zwischengeschalteten Investor wertorientiert betrieben werden muss. Wir liefern die notwendigen wirtschaftlichen Nachweise, die der Kreditgeber f\u00fcr diese Entscheidungen ben\u00f6tigt: Welches Potenzial hat das Unternehmen realistischerweise, in welchem Zeitrahmen und mit welchem Management? Die Ergebnisse orientieren sich an der Sanierungswirtschaftlichkeit und nicht an der Eigenkapitalrendite. Die n\u00e4chste Entscheidung ist in der Regel die erste des Kreditgebers als operativer Betreiber, und die Nachweise m\u00fcssen dieser ver\u00e4nderten Rolle standhalten.<\/p>\n\n

F\u00fcr die Unternehmensentwicklung (und den P&L-Verantwortlichen, der den Plan erbt).<\/strong> Unternehmensk\u00e4ufer unterliegen einem schnelleren und transparenteren Bewertungssystem als private Investoren. Eine Akquisition muss sich in der Regel unter der Beobachtung von Analysten und Aktion\u00e4ren \u2013 oder zumindest gegen\u00fcber einem Vorstand, der eine kurzfristige Rendite erwartet \u2013 als wertsteigernd erweisen. Die Integration stellt dabei eine besondere Herausforderung dar. Das Zielunternehmen muss schnell genug in ein bestehendes operatives Gesch\u00e4ft integriert werden, was f\u00fcr einen Unternehmensk\u00e4ufer die Regel und nicht die Ausnahme ist, damit sich die Ergebnisse in den Zahlen widerspiegeln. Daher muss der Vertriebsplan die Performance des Zielunternehmens selbst steigern und die Zusammenarbeit mit dem Vertrieb, den Vertriebspartnerschaften, der Preisstruktur und den Portfolio-\u00fcbergreifenden Dynamiken des Mutterkonzerns \u00fcberstehen, die in den Einzelzahlen des Zielunternehmens noch nicht abgebildet sind. Der Plan muss au\u00dferdem reibungslos vom Corporate-Development-Team, das das Unternehmen erworben hat, an den Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer oder Bereichsleiter weitergegeben werden, der nun die Gewinn- und Verlustrechnung einschlie\u00dflich der \u00fcbernommenen Zielunternehmen und der integrierten Vertriebsstrategie verantwortet. Wir schaffen die kommerziellen Beweise, die der Integrationsplan ben\u00f6tigt: wo sich der Kundenstamm des Zielunternehmens mit dem des Mutterunternehmens \u00fcberschneidet, wo die Berechnungen zum Cross-Selling anhand von Kundenerkenntnissen und nicht nur anhand der Begeisterung der F\u00fchrungskr\u00e4fte Bestand haben und wo Preiskonflikte gel\u00f6st werden m\u00fcssen, bevor sie zu Vertriebskonflikten f\u00fchren.<\/p>\n\n

F\u00fcr Wertsch\u00f6pfungsteams.<\/strong> Wertsch\u00f6pfungsteams (unabh\u00e4ngig davon, ob sie als CVG, Portfolio-Operations oder operative Partnerorganisationen bezeichnet werden) schaffen bereits kommerziellen Wert. Sie sind selbst Experten f\u00fcr Gesch\u00e4ftsstrategien und verf\u00fcgen \u00fcber eigene Erkenntnisse, eigene Frameworks und eigene Arbeitsbeziehungen zu den Managementteams der Portfoliounternehmen, die sie unterst\u00fctzen. Was sie typischerweise nicht selbst in der Tiefe durchf\u00fchren, ist die prim\u00e4re Kundenforschung (Voice of Customer), die f\u00fcr die Beantwortung der operativen Fragestellungen erforderlich ist: umfangreiche Kundeninterviews, Analysen von Vertriebspartnern, Untersuchungen verlorener Interessenten und die gezielte Kundengewinnung, um die spezifischen Kunden zu finden, deren Entscheidungen die Fragestellung beeinflussen. Genau f\u00fcr diese Kompetenz werden wir engagiert. Die Arbeit erweitert das bestehende Portfolio-Operationsmodell des VCT-Teams um die prim\u00e4re Forschungsebene, die es nicht intern durchf\u00fchrt, und die Erkenntnisse flie\u00dfen in die Arbeitsergebnisse des Teams ein, anstatt als separates Ergebnis zu dienen.<\/a><\/p><\/div>\n\n

Was wir liefern<\/span><\/h2>\n\n

Jedes Projekt zur Schaffung kommerziellen Mehrwerts ist auf die Fragestellung ausgerichtet, die der K\u00e4ufer am dringendsten beantwortet haben m\u00f6chte. Die konkrete Ausgestaltung der Ergebnisse ergibt sich aus der jeweiligen Phase, die gemeinsame Grundlage bildet jedoch der Gesch\u00e4ftsplan, anhand dessen das operative Team agieren kann und der auf den Erkenntnissen der Prim\u00e4rforschung basiert, auf denen der Plan fu\u00dft.<\/p>\n\n

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Ein Plan zur Schaffung von kommerziellem Wert<\/strong><\/strong><\/strong><\/span><\/h3>

Ein als operatives R\u00fcckgrat organisierter Plan zur Schaffung von kommerziellem Wert, an dem sich das Managementteam und der operative Partner orientieren k\u00f6nnen, wobei jede tragende Behauptung auf die entsprechenden Belege zur\u00fcckf\u00fchrbar ist. <\/p><\/div><\/div>\n\n

Eine prim\u00e4re Forschungsgrundlage<\/strong><\/strong><\/span><\/h3>

Eine prim\u00e4re Forschungsgrundlage, die Kunden, Interessenten, verlorene Interessenten, Vertriebspartner und Wettbewerberkunden umfasst, mit Dokumentation des Umfangs, des Quellenmixes und der Themenabdeckung, damit das Deal-Team und das operative Team genau sehen k\u00f6nnen, was und gegen wen getestet wurde. <\/p><\/div><\/div>\n\n

Ein Rahmenwerk f\u00fcr Zielmetriken<\/strong><\/strong><\/span><\/h3>

Ein Rahmenwerk mit Zielkennzahlen f\u00fcr den Wertsch\u00f6pfungsplan, wobei die Kennzahlen an das gekoppelt sind, was den Kunden in den Segmenten, die f\u00fcr Mengenwachstum und Preisentwicklung anvisiert werden, am wichtigsten ist, sodass das operative Team die Fr\u00fchindikatoren misst, die dar\u00fcber entscheiden, ob sich der Plan auszahlt.<\/p><\/div><\/div>\n\n

Ein Risiko- und Abh\u00e4ngigkeitsregister<\/strong><\/strong><\/span><\/h3>

Ein Risiko- und Abh\u00e4ngigkeitsregister, nach dem die Annahmen im Plan die operative Vorgehensweise ver\u00e4ndern w\u00fcrden, wenn sie sich \u00e4ndern, wobei Marktrisiken von Ausf\u00fchrungsrisiken und Wettbewerbsrisiken unterschieden werden.<\/p><\/div><\/div>\n\n

Ein ehrlicher Bericht<\/strong><\/strong><\/span><\/h3>

Eine ehrliche Darstellung dessen, was im Rahmen des Engagements aufgetaucht ist, aber nicht gekl\u00e4rt werden konnte, denn die offenen Fragen sind genauso wichtig wie die gekl\u00e4rten, sortiert danach, ob sie sich auf die n\u00e4chsten 90 Tage, die n\u00e4chste Haltefristentscheidung oder den n\u00e4chsten Planungszyklus auswirken.<\/p><\/div><\/div>\n<\/div><\/div>\n\n

Sprechen Sie mit uns \u00fcber eine Zusammenarbeit zur Schaffung von kommerziellem Wert.<\/i><\/span><\/a><\/div><\/div>\n\n\n\n\n\n
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F\u00fcr Private Equity<\/span><\/h3>

Die Beweise, die dem Deal-Team die \u00dcberzeugung geben, dass die anderen Bieter nicht mithalten k\u00f6nnen, von der Entwicklung der These bis hin zur Haltefrist.<\/p><\/div>

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F\u00fcr Privatkredit<\/span><\/h3>

Unabh\u00e4ngige Arbeit, verfasst f\u00fcr den Kreditgeber, ausgerichtet auf die Kreditentscheidung und einem Stresstest hinsichtlich m\u00f6glicher Risiken unterzogen.<\/p><\/div>

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F\u00fcr Unternehmensentwicklung.<\/span><\/h3>

Die f\u00fcr ein dauerhaftes Engagement erforderliche Tiefe der kaufm\u00e4nnischen Analyse, abgestimmt auf die Genehmigungskette und darauf ausgelegt, die Integration zu unterst\u00fctzen. <\/p><\/div>

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Zur Wertsch\u00f6pfung<\/span><\/h3>

Kommerzielle Einblicke von au\u00dfen, die die L\u00fccke schlie\u00dfen, die die interne Berichterstattung nicht schlie\u00dfen kann, und die Ma\u00dfnahmen beeinflussen, die sich w\u00e4hrend der Haltephase verst\u00e4rken.<\/p><\/div>

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Die Struktur der Arbeit w\u00e4hrend der Haltephase: Fr\u00fche Haltephase: Strategieentwicklung zum Abschluss. Die ersten achtzehn bis drei\u00dfig Monate einer Haltephase sind die Zeit der Wertsch\u00f6pfung \u2026<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"parent":12,"menu_order":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"","meta":{"featured_image_background_position":"","color":"","class-name":"","subtitle":"","hide-navigation":false,"hide-page-title":true,"footnotes":""},"class_list":["post-31","page","type-page","status-publish","hentry"],"yoast_head":"\nValue Creation - Matters Graph<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Commercial Value Creation Scoped to Turn the Commercial Conviction Built During Diligence into the Moves the Hold Period Actually Has to Make\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/mattersgraph.com\/de\/services\/value-creation\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"de_DE\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Value Creation - 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