{"id":37,"date":"2025-10-14T15:32:52","date_gmt":"2025-10-14T15:32:52","guid":{"rendered":"https:\/\/mattersgraph.com\/?page_id=37"},"modified":"2026-06-17T09:46:47","modified_gmt":"2026-06-17T13:46:47","slug":"pricing-optimization","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/mattersgraph.com\/de\/services\/pricing-optimization\/","title":{"rendered":"Preisoptimierung"},"content":{"rendered":"
Dienstleistungen<\/div>
\n

Preisoptimierung<\/span><\/h1>\n\n

Die Preisgestaltung ist in den meisten Gesch\u00e4ftsmodellen die Variable mit dem gr\u00f6\u00dften Hebel und wird am ehesten reflexartig statt auf Basis von Fakten festgelegt. Preis\u00e4nderungen wirken sich fast ausschlie\u00dflich auf den Gewinn aus. Ein ungeeignetes Modell f\u00fchrt zu einem Verlust der gesamten Marge.<\/p>\n\n

Matters Graph entwickelte seine Preismethoden auf Basis von Kundenfeedback, sorgf\u00e4ltiger Marktanalyse und einem wertsch\u00f6pfungsorientierten Ansatz. Wir setzen Segmentierung, ein tiefes Verst\u00e4ndnis der K\u00e4ufer und die notwendigen Analysen ein, um die Preisgestaltung, die oft erforderlich ist, pr\u00e4zise abzuw\u00e4gen.<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n

Unsere Preisgestaltungsmethodik ber\u00fccksichtigt alle Faktoren. drei und nennt, wer in welchem Segment die Arbeit erledigt.<\/strong>:<\/p>\n\n

    \n
  1. Die richtigen Kunden (bzw. Kundensegmente) gewinnen (wobei zu beachten ist, dass die besten Chancen meist durch Verhaltenssegmentierung und nicht durch demografische Segmentierung aufgedeckt werden)\u2026<\/li>\n\n\n\n
  2. \u2026mit dem richtigen Produkt- und Dienstleistungsmix\u2026<\/li>\n\n\n\n
  3. \u2026und eine Preisgestaltung zur Maximierung des Kundenlebenszeitwerts<\/li>\n<\/ol>\n\n

    Der Methodik liegen drei Faktoren zugrunde, die die Preisgestaltung beeinflussen. Zahlungsbereitschaft: Was der Kunde, segmentbezogen, heute f\u00fcr die angebotene Konfiguration zu zahlen bereit w\u00e4re. Wechselkosten: Welche Kosten (finanziell, zeitlich, risikobehaftet und in Bezug auf politisches Kapital) entstehen f\u00fcr den Kunden beim Wechsel, und ob diese Kosten steigen oder sinken. Referenzpreisverankerung: Was der Kunde f\u00fcr angemessen h\u00e4lt, basierend auf Listenpreisen der Konkurrenz, fr\u00fcheren Beschaffungszyklen und Benchmarks angrenzender Kategorien. Eine Preisempfehlung, die sich nur auf einen dieser Faktoren st\u00fctzt, wird beim ersten Widerspruch eines Vertriebsleiters zur\u00fcckgenommen. Wir bewerten alle drei Faktoren, bestimmen den jeweils ma\u00dfgeblichen Faktor f\u00fcr jedes Segment und erstellen die Empfehlung auf Grundlage der Kombination, die tats\u00e4chlich zutrifft.<\/p>\n\n

    Die Preissetzungsmacht liegt selten im Preis selbst. Entscheidend ist vielmehr, ob die Kunden, die den Preis festlegen, auch diejenigen sind, an die man verkauft.<\/p><\/blockquote><\/div>\n\n

    Bei Matters Graph passen wir unsere Methodik flexibel dem jeweiligen Fall an; typischerweise,<\/strong> Der richtige Ausgangspunkt auf dieser Liste h\u00e4ngt von der Phase des Unternehmens im Lebenszyklus seiner Branche ab:<\/strong><\/p>\n\n

      \n
    1. Unternehmen aus etablierten Branchen<\/strong> Sie profitieren in ihrem Kerngesch\u00e4ft am meisten von Produktmix und Preisgestaltung, da sie ihren potenziellen Kundenstamm h\u00e4ufig bereits ges\u00e4ttigt haben.<\/li>\n\n\n\n
    2. Unternehmen aus wachstumsstarken Branchen<\/strong> Die besten Ergebnisse erzielen sie oft dann, wenn sie pr\u00fcfen, ob sie die richtigen Kunden ansprechen und sich so positionieren, dass sie im Laufe der Zeit das maximale Kontopotenzial (Anteil am Kundenkonto) aussch\u00f6pfen k\u00f6nnen.<\/li>\n<\/ol>\n\n

      Lesen Sie mehr \u00fcber die Urspr\u00fcnge unserer Methodik in unserem Best Practice Brief zum Pricing Journey (Hier<\/a>).<\/p>\n\n

      Unser Ansatz zur Preisoptimierung ist multifunktional und verkn\u00fcpft verschiedene Bereiche miteinander, indem er Folgendes nutzt:<\/p>\n\n

        \n
      1. Preiskontrollen im Vertrieb<\/li>\n\n\n\n
      2. Preis- und Positionierungsstrategie im Marketing<\/li>\n\n\n\n
      3. Produkt- und Verpackungsempfehlungen zur Unterst\u00fctzung der Positionierung und zur Erzielung der wertvollsten Weiterentwicklungen im Produktmanagement<\/li>\n\n\n\n
      4. Die Weiterentwicklung des Mixes erfolgt durch funktions\u00fcbergreifende Bem\u00fchungen, die h\u00e4ufig von der Strategieabteilung geleitet werden.<\/li>\n<\/ol>\n\n

        Wir sind der Ansicht, dass ein Gro\u00dfteil der Sprache und der Rahmenbedingungen im Bereich der Preisgestaltung diese typischen Silos widerspiegelt. Unser Ansatz bietet eine Methode, ein Rahmenwerk und eine Sprache zur Koordination \u00fcber diese Silos hinweg, um proaktiv umfassendere Preisverbesserungen anzugehen.<\/p>\n\n

        Unsere Ma\u00dfnahmen zur Preisoptimierung m\u00fcnden in einem praxisorientierten Leitfaden, der folgende Punkte umfasst:<\/p>\n\n

          \n
        1. Zyklen<\/strong>: die H\u00e4ufigkeit und Art und Weise, wie sich die Preise anpassen<\/li>\n\n\n\n
        2. Indizierung <\/strong>oder \u201cPreiskopplung\u201d: der Grad der vertraglichen oder faktischen Kopplung des Preises Ihres Produkts an den Preis eines anderen Gutes, oft orientiert an einem Vorprodukt, einem Substitut oder einem Branchenkonkurrenten.<\/li>\n\n\n\n
        3. Realisierung<\/strong>: der Prozentsatz des Listenpreises, der als Endpreis erzielt wird (d. h. erfasst). nach <\/em>Rabatte, Kapitalkosten usw.)<\/li>\n\n\n\n
        4. Premiumisierung<\/strong>: eine Erh\u00f6hung des Aufschlags oder der Bruttomarge<\/li>\n\n\n\n
        5. Abrechnungsintervalle<\/strong>Finanzierung, Abonnements, Gewinnbeteiligung oder andere Mittel zur Verteilung der Kundenkosten<\/li>\n\n\n\n
        6. Bauangebot<\/strong>: B\u00fcndelung oder Entb\u00fcndelung von Artikeln bei einem Verkauf<\/li>\n\n\n\n
        7. Verbesserung des Produktmixes<\/strong>: eine Ver\u00e4nderung bei den angebotenen\/vermarkteten Produkten und Dienstleistungen<\/li>\n<\/ol>\n\n

          Unsere Arbeit beinhaltet oft zahlreiche fallbezogene \u00dcberlegungen. Beispielsweise k\u00f6nnen Software- und Dienstleistungsunternehmen differenziertere Aspekte wie Funktionsverf\u00fcgbarkeit, Zuverl\u00e4ssigkeitsgarantien und Leistung einbeziehen.<\/p>\n\n

          Die Preisgestaltung im B2B- und B2B2C-Bereich ist nie so einfach wie die Aktualisierung von Konditionen oder Listenpreisen. Wir betrachten den Prozess als Customer Journey, die je nach Segment variiert, und verfolgen den Weg jedes Segments vom Ausl\u00f6ser \u00fcber Entscheidungskriterien und Vergleichsgruppen bis hin zum Beschaffungsprozess, der den Kauf schlie\u00dflich abwickelt. Das Ergebnis ist eine segmentierte Ansicht, die aufzeigt, wo Preiserh\u00f6hungen m\u00f6glich sind, wo durch Verpackung oder B\u00fcndelung Margen freigesetzt werden k\u00f6nnen, ohne den Listenpreis zu ver\u00e4ndern, und wo es sinnvoller ist, sich vom Segment abzuwenden, anstatt durch Preisnachl\u00e4sse zu binden. In Unternehmen mit konzentrierten Ums\u00e4tzen wird die Analyse bis auf die Ebene des einzelnen Kunden vertieft.<\/em><\/strong><\/p>\n\n

          Was das f\u00fcr Ihre Arbeit bedeutet<\/a><\/span><\/h2>\n\n

          F\u00fcr Private Equity.<\/strong> Im Rahmen der Due-Diligence-Pr\u00fcfung untersuchen wir, ob die Preisgestaltung im Modell durch die Kundendaten gest\u00fctzt wird und ob die Preisannahmen des Wertsch\u00f6pfungsplans der tats\u00e4chlichen Kundensegmentierung standhalten. Nach Abschluss der Transaktion leiten wir von den Ergebnissen der Due-Diligence-Pr\u00fcfung zur operativen Entscheidung \u00fcber: Welche Segmente sollen priorisiert, welche anders verpackt und wo die Preisdifferenz zwischen Listen- und Endkundenpreis aufgeholt werden kann?.<\/p>\n\n

          F\u00fcr Privatkredite.<\/strong> Das Preisrisiko f\u00fcr einen Kreditgeber ist der Teil des Modells, der bei einem Wachstumsr\u00fcckgang als erstes zusammenbricht. Wir bieten unabh\u00e4ngige Einblicke in die tats\u00e4chliche Stabilit\u00e4t der Preissetzungsmacht: ob sie auf gleichbleibenden Wechselkosten, auf sich verl\u00e4ngernden Vertr\u00e4gen oder auf Bedingungen beruht, die den n\u00e4chsten Konjunkturzyklus nicht \u00fcberstehen. Wo die Position festgelegt ist, unterst\u00fctzt dieselbe Arbeit die \u00dcberpr\u00fcfung von Beobachtungslisten und die Fragen, die vor einer Entscheidung \u00fcber Kreditvereinbarungen gestellt werden.<\/p>\n\n

          F\u00fcr die Unternehmensentwicklung.<\/strong> Die Preisgestaltung bei einer langfristigen Verpflichtung ist komplexer als bei einer befristeten: Der K\u00e4ufer fordert vom Unternehmen eine neue, umfangreiche Ma\u00dfnahme, und der Vorschlag muss die Genehmigungsprozesse durchlaufen und die Integration erfolgreich meistern. Wir erstellen die Preisgrundlage f\u00fcr beide F\u00e4lle \u2013 die Genehmigungsprozesse und die Organisation, die die Umsetzung vornehmen muss \u2013 und identifizieren dabei die Segmente, in denen die Preissetzungsmacht tats\u00e4chlich besteht bzw. nur ausgewiesen wird. Zudem weisen wir auf Integrationsannahmen hin (z. B. Kanalkonflikte, Kannibalisierung zwischen Portfolios, Listenpreiskollisionen), die in Preismodellen h\u00e4ufig unterbewertet werden.<\/p>\n\n

          F\u00fcr Wertsch\u00f6pfungsteams.<\/strong> In der mittleren Haltephase bremst die Preisgestaltung das wahrgenommene operative Risiko einer Ma\u00dfnahme \u2013 Kundenreaktionen, St\u00f6rungen im Vertrieb, Widerstand der Vertriebskan\u00e4le \u2013 und damit die Umsetzung des Wertsch\u00f6pfungsplans. Managementteams haben berechtigte Bedenken hinsichtlich dieser Risiken, und der Weg zu deren L\u00f6sung f\u00fchrt nicht zu weiteren internen Diskussionen, sondern zu externen Erkenntnissen. Wir liefern dem Managementteam externe Kundendaten, die die Risikowahrnehmung reduzieren und eine solide Grundlage f\u00fcr sofortiges Handeln schaffen: Welche Segmente sind bereit, mehr zu zahlen? Welche Ma\u00dfnahmen f\u00fchren zu Kundenabwanderung? Welche Paket\u00e4nderungen sind innerhalb des laufenden Zyklus des operativen Plans realisierbar? Und welche Annahmen der urspr\u00fcnglichen Investitionsrechnung haben sich \u00fcberholt?.<\/p>\n\n

          <\/a><\/p><\/div>\n\n

          Was wir liefern<\/span><\/h2>\n\n

          Jedes Pricing-Projekt ist auf die jeweilige Fragestellung zugeschnitten, die typischen Ergebnisse sind jedoch einheitlich:<\/p>\n\n

          \n

          segmentiert Zahlungsbereitschaftskurven<\/strong><\/strong><\/strong><\/span><\/h3>

          Basierend auf prim\u00e4rer Kundenforschung auf Stichprobenebene, die eine korrekte Segmentierung erm\u00f6glichen.<\/p><\/div><\/div>\n\n

          Drei-Faktoren-Analyse Preisdiagnose<\/strong><\/strong><\/span><\/h3>

          F\u00fcr jedes Segment gilt: Welcher Faktor \u2013 Zahlungsbereitschaft, Wechsel\u00f6konomie oder Referenzpreisverankerung \u2013 ist der bindende Faktor, und wie dauerhaft ist dieser Faktor?.<\/p><\/div><\/div>\n\n

          Analyse der Preis-Realisierungs-L\u00fccke<\/strong><\/strong><\/span><\/h3>

          Die Differenz zwischen Angebotsliste und Kassenbestand sowie die operativen Schritte, die erforderlich sind, um diese zu verringern.<\/p><\/div><\/div>\n\n

          Priorisierte Preisstrategie<\/strong><\/strong><\/span><\/h3>

          Welche Schritte das Unternehmen zuerst unternehmen sollte, welche Schritte es in die Wege leiten sollte und welche durch die Beweislage nicht gest\u00fctzt werden.<\/p><\/div><\/div>\n\n

          Preisrisiko-Perspektive<\/strong><\/strong><\/span><\/h3>

          Risikobewertung der Preisgestaltung f\u00fcr Kreditgeber und \u00dcberpr\u00fcfung von Beobachtungslisten. Sofern der Umfang der Pr\u00fcfung dies erfordert.<\/p><\/div><\/div>\n\n

          Materialien f\u00fcr das Management<\/span><\/h3>

          Materialien f\u00fcr Arbeitssitzungen des Managements, des Deal-Teams und (gegebenenfalls) des Wertsch\u00f6pfungsteams. Konzipiert f\u00fcr den Einsatz im laufenden Betrieb und nicht f\u00fcr die Ablage.<\/p><\/div><\/div>\n<\/div><\/div>\n\n

          Die Preisgestaltung ist ebenfalls Bestandteil unserer Mandate im Bereich der kaufm\u00e4nnischen Due Diligence und der Wertsch\u00f6pfung im Gesch\u00e4ftsleben, entweder als Diagnosema\u00dfnahme vor der Transaktion oder als Hebel nach dem Abschluss.<\/p>\n\n

          Sprechen Sie mit uns \u00fcber ein Preisangebot.<\/i><\/span><\/a><\/div><\/div>\n\n\n\n
          \n

          F\u00fcr Private Equity<\/span><\/h3>

          Die Beweise, die dem Deal-Team die \u00dcberzeugung geben, dass die anderen Bieter nicht mithalten k\u00f6nnen, von der Entwicklung der These bis hin zur Haltefrist.<\/p><\/div>

          <\/i><\/span><\/a><\/div><\/div>\n\n

          F\u00fcr Privatkredit<\/span><\/h3>

          Unabh\u00e4ngige Arbeit, verfasst f\u00fcr den Kreditgeber, ausgerichtet auf die Kreditentscheidung und einem Stresstest hinsichtlich m\u00f6glicher Risiken unterzogen.<\/p><\/div>

          <\/i><\/span><\/a><\/div><\/div>\n\n

          F\u00fcr Unternehmensentwicklung.<\/span><\/h3>

          Die f\u00fcr ein dauerhaftes Engagement erforderliche Tiefe der kaufm\u00e4nnischen Analyse, abgestimmt auf die Genehmigungskette und darauf ausgelegt, die Integration zu unterst\u00fctzen. <\/p><\/div>

          <\/i><\/span><\/a><\/div><\/div>\n\n

          Zur Wertsch\u00f6pfung<\/span><\/h3>

          Kommerzielle Einblicke von au\u00dfen, die die L\u00fccke schlie\u00dfen, die die interne Berichterstattung nicht schlie\u00dfen kann, und die Ma\u00dfnahmen beeinflussen, die sich w\u00e4hrend der Haltephase verst\u00e4rken.<\/p><\/div>

          <\/i><\/span><\/a><\/div><\/div>\n<\/div><\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

          Unsere Preismethodik bewertet alle drei Faktoren und benennt den jeweils ma\u00dfgeblichen Faktor in jedem Segment: Der Methodik liegen drei Quellen der Preissetzungsmacht zugrunde, die jeden Faktor beeinflussen. 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