{"id":784,"date":"2026-02-20T19:58:06","date_gmt":"2026-02-20T19:58:06","guid":{"rendered":"https:\/\/mattersgraph.com\/?page_id=784"},"modified":"2026-06-12T11:10:03","modified_gmt":"2026-06-12T15:10:03","slug":"value-creation","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/mattersgraph.com\/de\/value-creation\/","title":{"rendered":"Wertsch\u00f6pfung"},"content":{"rendered":"
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F\u00fcr Kunden mit Fokus auf Wertsch\u00f6pfung<\/span><\/h2>\n\n

Marktinformationen f\u00fcr die Entscheidungen, die den Erfolg beeinflussen und das Ergebnis versch\u00e4rfen<\/span><\/h3>\n\n

Der Unterschied zwischen einem wertsch\u00f6pfenden Plan, der sich selbst verst\u00e4rkt, und einem, der ins Stocken ger\u00e4t, liegt meist darin, ob die wirtschaftliche Grundlage jeder Initiative vor dem Einsatz von Kapital, Zeit und Managementressourcen anhand realer Fakten gepr\u00fcft wurde. Monatliche Berichte und interne Daten beschreiben die internen Abl\u00e4ufe. Sie geben jedoch keinen Aufschluss dar\u00fcber, was Kunden tats\u00e4chlich sch\u00e4tzen, wof\u00fcr sich potenzielle Kunden entscheiden oder wo sich die Marktanteile im Wettbewerb unbemerkt verschieben \u2013 also jene externen Signale, die dar\u00fcber entscheiden, ob der Plan funktioniert.<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n

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Gest\u00fctzt auf Erkenntnisse von au\u00dfen nach innen<\/strong><\/strong><\/strong><\/strong><\/span><\/h3>

Finanzkennzahlen beschreiben, was geschehen ist. Interne Berichte zeigen, was das Unternehmen intern sieht. Beides erkl\u00e4rt jedoch nicht, warum Kunden kaufen, warum potenzielle Kunden nicht kaufen oder wo Wettbewerber unbemerkt Marktanteile gewinnen \u2013 die externen Signale, die dar\u00fcber entscheiden, ob ein Wertsch\u00f6pfungsplan funktioniert. Matters Graph liefert genau diese Signale.<\/p><\/div><\/div>\n\n

Entwickelt f\u00fcr die Wertsch\u00f6pfung durch Entscheidungen \u2013 Einschalten<\/strong><\/strong><\/strong><\/strong><\/span><\/h3>

W\u00e4hrend der Haltephase haben Vorstand, operatives Team und Management oft unterschiedliche Auffassungen dar\u00fcber, was funktioniert, was stagniert und wie der n\u00e4chste Schritt aussehen sollte. Externe Markterkenntnisse (von Kunden, Vertriebspartnern und Wettbewerbern) erm\u00f6glichen es, die drei Perspektiven auf dieselben Fakten zu st\u00fctzen, anstatt zwischen konkurrierenden internen Darstellungen zu verhandeln.<\/p><\/div><\/div>\n\n

\u00dcbertr\u00e4gt Halte- und Ausstiegsfunktionen<\/strong><\/strong><\/strong><\/strong><\/span><\/h3>

Die Due-Diligence-Pr\u00fcfung des n\u00e4chsten K\u00e4ufers wird jede Aussage im Equity-Story-Konzept auf Herz und Nieren pr\u00fcfen. Die w\u00e4hrend der Haltedauer gesammelten wirtschaftlichen Erkenntnisse (beobachtetes Kundenverhalten im Zeitverlauf, quartalsweise verfolgte Marktdynamik, gemessene, nicht nur behauptete Wettbewerbsposition) verwandeln die Exit-Strategie von einer blo\u00dfen Pr\u00e4sentation in dokumentierte wirtschaftliche Realit\u00e4t.<\/p><\/div><\/div>\n<\/div><\/div>\n\n

Die Due-Diligence-Pr\u00fcfung des n\u00e4chsten K\u00e4ufers wird jede Behauptung im Equity-Story auf Herz und Nieren pr\u00fcfen. Die w\u00e4hrend der Haltedauer gesammelten wirtschaftlichen Belege verwandeln die Exit-Strategie von einer blo\u00dfen Pr\u00e4sentation in eine dokumentierte wirtschaftliche Realit\u00e4t.<\/p><\/blockquote>\n\n

Die Messl\u00fccke<\/strong><\/span><\/h2>\n\n

Die Einsch\u00e4tzung eines Deal-Teams hinsichtlich des Gesch\u00e4fts \u00fcbersteht selten den ersten Kontakt mit dem operativen Gesch\u00e4ft. Sie wurde f\u00fcr die Freigabe von internen Finanzierungsrunden entwickelt, nicht aber, um die monatliche Ressourcenallokation, Preisentscheidungen oder die Abfolge von Wachstumsinitiativen \u00fcber einen Zeitraum von drei bis f\u00fcnf Jahren zu steuern. Nach Abschluss der Transaktion st\u00fctzen sich die Wertsch\u00f6pfungsteams und das Management der Portfoliounternehmen auf dieselben zwei Informationsquellen: Finanzkennzahlen, die den Ist-Zustand beschreiben, und interne Berichte, die die interne Sichtweise des Unternehmens darstellen. Beides beschreibt jedoch nicht, was Kunden tun, welche Alternativen potenzielle Kunden w\u00e4hlen oder wo sich die Wettbewerbsdynamik ver\u00e4ndert. Genau hier liegt die Messl\u00fccke.<\/p>\n\n

Die Datenl\u00fccke ist von Bedeutung, da nahezu jede wichtige Entscheidung w\u00e4hrend der Halteperiode von kaufm\u00e4nnischen Fragen abh\u00e4ngt, die interne Daten nicht beantworten k\u00f6nnen. Welche Wachstumsinitiativen sind real und welche nur Management-Propaganda? Wo besteht tats\u00e4chlich Preissetzungsmacht und wo ist sie fragil? Welche Segmente kaufen, welche stagnieren und warum? Wie sieht der adressierbare Markt nach Anwendung der Verhaltenssegmentierung tats\u00e4chlich aus? Entscheidungen, die ohne evidenzbasierte Antworten auf diese Fragen getroffen werden, basieren auf Annahmen. Und Annahmen, die sich \u00fcber die Halteperiode erstrecken, f\u00fchren zu einer Art von Restrukturierung mitten in der Halteperiode, die Quartale kostet, Expansionsfenster mehrfach \u00fcberschreitet und die Nutzung eines Fortf\u00fchrungsvehikels erzwingen kann, das der Fonds urspr\u00fcnglich nicht ben\u00f6tigt hatte.<\/p>\n\n

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Kommerzielle Annahmen, die \u00fcber einen Haltezeitraum hinweg fortgef\u00fchrt werden, f\u00fchren zu einer Art von Mid-Hold-Reset, der Quartale verbraucht, mehrere Expansionsfenster \u00fcberschreitet und die Notwendigkeit eines Fortf\u00fchrungsvehikels erzwingen kann, das der Fonds eigentlich nicht ben\u00f6tigt hatte.<\/p><\/blockquote>\n\n

Eine fr\u00fchzeitige Analyse der Gesch\u00e4ftsprinzipien in der Haltephase verhindert zwar nicht jede Korrektur, reduziert aber die Anzahl der notwendigen Sanierungen und die Kosten der verbleibenden. Matters Graph entwickelt Due-Diligence- und Voice-of-Customer-Programme, die die Messl\u00fccke zwischen Wertsch\u00f6pfungs- und Managementteams w\u00e4hrend der Haltephase schlie\u00dfen. Die Arbeit beginnt mit einer Due-Diligence-Pr\u00fcfung, die fr\u00fchzeitig ein tiefes Verst\u00e4ndnis schafft, und erstreckt sich auf Post-Merger-Programme, die auf Wachstumsziele zugeschnitten sind. Diese Programme generieren Fr\u00fchindikatoren aus den drei Gruppen, die die wirtschaftliche Zukunft des Unternehmens bestimmen: Bestandskunden, Wettbewerbskunden und potenzielle Neukunden. Die Messinfrastruktur wird quartalsweise betrieben und ist keine einmalige Momentaufnahme, die vor der ersten Aufsichtsratssitzung veraltet.<\/p>\n\n

Diese Arbeit verfolgt zwei Ziele. Sie hilft dem Wertsch\u00f6pfungsteam und dem Managementteam, die erfolgversprechendsten Gesch\u00e4ftsma\u00dfnahmen zu identifizieren, und sie schafft die Messinfrastruktur, die den Fortschritt w\u00e4hrend der Haltephase verfolgt und der Due-Diligence-Pr\u00fcfung des n\u00e4chsten Investors beim Exit standh\u00e4lt. Beides erfordert eine Due-Diligence-Pr\u00fcfung, die echte Erkenntnisse liefert und nicht nur F\u00fcllmaterial.<\/p>\n\n

Flei\u00df, der echtes Lernen hervorbringt, nicht F\u00fcllmaterial.<\/p><\/blockquote>\n\n

Ermittler, die nach den entscheidenden Nuancen suchen<\/strong><\/strong><\/span><\/h2>\n\n

Einige der erfolgreichsten Private-Equity-Deals haben eines gemeinsam: Sie verliefen ohne formalen Prozess. Der Sponsor entwickelte \u00fcber Monate oder Jahre eine eigene These, trat direkt an das Zielunternehmen heran \u2013 mit einer Gesch\u00e4ftsperspektive, die den von Banken gef\u00fchrten Bietern erst sechs Monate sp\u00e4ter zur Verf\u00fcgung stand \u2013 und sicherte sich den Deal zu einem Preis, den ein formaler Prozess nicht gerechtfertigt h\u00e4tte. Vorausschauendes Handeln ist keine Taktik, sondern eine F\u00e4higkeit, die auf kontinuierlicher Marktkenntnis beruht. Diese Marktkenntnis optimiert den Einstieg, st\u00e4rkt das operative Team w\u00e4hrend der Haltephase und sichert den Ausstieg, wenn die Due-Diligence-Pr\u00fcfung des n\u00e4chsten K\u00e4ufers erfolgt.<\/p>\n\n

Beweise, die einer kritischen Pr\u00fcfung standhalten: Grundprinzipien<\/span><\/h2>\n\n

Jeder Wertsch\u00f6pfungsplan ist im Kern eine Wette auf die Kunden. Werden sie mehr kaufen? Werden sie mehr bezahlen? Werden sie ihnen treu bleiben? Werden neue Kunden hinzukommen? Eine Vertriebsstrategie, die nicht auf den Stimmen derjenigen basiert, die diese Kaufentscheidungen treffen, st\u00fctzt sich auf Darstellungen des Managements und interne Annahmen \u2013 die beiden Quellen, die am ehesten Einfluss darauf haben, das Gesch\u00e4ft so zu beschreiben, wie es die Organisation darstellen m\u00f6chte. Ein Wertsch\u00f6pfungsplan ist eine Abfolge von Kundenverhaltensweisen, auf die das operative Team setzt. Kundenerkenntnisse machen aus dieser Hypothese einen soliden Plan. Der einzige Weg, diesen Plan mit \u00dcberzeugung zu entwickeln, ist, die Entscheidungstr\u00e4ger selbst zu befragen.<\/p>\n\n

Ein Wertsch\u00f6pfungsplan ist eine Abfolge von Kundenverhaltensweisen, auf die das operative Team setzt. Kundenerkenntnisse sind das, was die Hypothese in einen soliden Plan umsetzt.<\/p><\/blockquote>\n\n

Die Experten, die f\u00fcr eine Frage der Wertsch\u00f6pfung im kommerziellen Bereich relevant sind, sind die Kunden des Portfoliounternehmens, dessen verlorene Kunden, potenzielle Kunden, die Kunden der Wettbewerber sowie die Eink\u00e4ufer und Meinungsbildner im Vertriebskanal, die Kaufentscheidungen pr\u00e4gen. Die relevanten Erkenntnisse werden von ihnen in gro\u00dfem Umfang und unter realisierbaren Bedingungen gewonnen. Beratungsunternehmen konkurrieren typischerweise mit ihrer etablierten Marke und ihrer umfassenden Expertise: Qualifikationen, Branchenerfahrung und Erfahrung mit verwandten Projekten. Allzu oft verkaufen sie Schlussfolgerungen, die auf dieser Erfahrung basieren oder aus fr\u00fcheren Portfoliounternehmen \u00fcbernommen wurden. Die Antworten auf Fragen der Wertsch\u00f6pfung im kommerziellen Bereich liegen nicht im Kopf des Beraters oder im Mustererkennungsverm\u00f6gen des operativen Partners. Sie sind im Markt vorhanden und warten darauf, erfasst zu werden. Sie lassen sich nur durch thesenbasierte Prim\u00e4rforschung gewinnen, die Schlussfolgerungen von Grund auf entwickelt.<\/p>\n\n

Bei der Prim\u00e4rforschung werden die Daten allzu oft \u00fcber Expertennetzwerke bezogen, deren Befragte aus der Datenbank des Netzwerks stammen. Dabei ist ihre Relevanz f\u00fcr die tats\u00e4chlichen K\u00e4ufer, Nutzer oder Entscheidungsprozesse des Portfoliounternehmens nicht nachweisbar. Stattdessen werden die Befragten gezielt von denjenigen ausgew\u00e4hlt, die f\u00fcr die L\u00f6sung des Problems verantwortlich sind: aktuelle Nutzer, potenzielle K\u00e4ufer mit dem Problem, das das Produkt l\u00f6st, die am Kaufprozess beteiligten Meinungsbildner und Entscheidungstr\u00e4ger, verlorene Kunden, Kunden der Wettbewerber und die Akteure im Vertriebskanal, die die dem Entscheidungstr\u00e4ger pr\u00e4sentierten Optionen bestimmen. In den meisten M\u00e4rkten ist der Kaufprozess funktions\u00fcbergreifend und wird gemeinsam getroffen. Daher muss die Forschung die gesamte Entscheidungsgruppe erreichen, nicht nur den Budgetverantwortlichen. Expertennetzwerke bringen Unternehmen mit Personen zusammen, die eine gewisse Verbindung zur relevanten Branche angegeben haben. Es gibt jedoch nur eine begrenzte strukturelle \u00dcberpr\u00fcfung, ob ihre Erfahrung tats\u00e4chlich mit dem Kaufverhalten \u00fcbereinstimmt, auf dem der Wertsch\u00f6pfungsplan basiert. Die ersten Gespr\u00e4che m\u00f6gen eine wirklich relevante Person aufdecken; danach nimmt die Relevanz ab, da das Gesch\u00e4ftsmodell des Netzwerks abgeschlossene Gespr\u00e4che belohnt, nicht die Qualit\u00e4t der Befragten. Das Ergebnis sind Antworten, die zwar fundiert klingen, aber keinen nachweisbaren Bezug zu den Entscheidungen haben, auf denen der Wachstumsplan beruht. Wenn Beratungsunternehmen diese Telefonate als Quellenmaterial verwenden und ausgew\u00e4hlte Zitate in einer Pr\u00e4sentation zusammenfassen, bleibt die Herkunft f\u00fcr Vorstand und operatives Team unsichtbar. Was bleibt, sind Zitate, die die vorgegebene Argumentation st\u00fctzen, aber kein repr\u00e4sentatives Bild von Kunden, verlorenen Kunden, Nichtnutzern, Vertriebspartnern und den Entscheidungstr\u00e4gern, deren Verhalten der Wertsch\u00f6pfungsplan untermauert.<\/p><\/div>\n\n

Hoch-N-Forschung liefert einzigartige Erkenntnisse<\/span><\/h2>\n\n

Wertsch\u00f6pfungsarbeit erfordert statistische Aussagekraft, die mit kleinen Stichproben nicht erreicht werden kann. Einige wenige Kundengespr\u00e4che k\u00f6nnen zwar erste Erkenntnisse liefern, aber nicht best\u00e4tigen, ob diese Erkenntnisse f\u00fcr den gesamten adressierbaren Markt des Portfoliounternehmens gelten. Die wirtschaftlichen Annahmen eines Wertsch\u00f6pfungsplans m\u00fcssen sich im gro\u00dfen Ma\u00dfstab bew\u00e4hren, nicht nur anekdotisch. Nur durch umfangreiche, ma\u00dfgeschneiderte Kunden- und Vertriebskanalbefragungen lassen sie sich \u00fcberpr\u00fcfen.<\/p>\n\n

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Der Preishebel, der nur in einem Segment existiert<\/strong><\/strong><\/strong><\/strong><\/span><\/h3>

Der Wachstumsplan des Managements geht von einem Preisspielraum von 10\u2013151 TP3T im gesamten Kundenstamm aus. Bei hohem N kann nach Anwendungsfall, Kundengr\u00f6\u00dfe und Wettbewerbsalternativen segmentiert werden. Der Spielraum ist f\u00fcr ein Segment real, f\u00fcr ein anderes, das 401 TP3T Umsatz repr\u00e4sentiert, hingegen nahezu null. Der auf einem gemischten Preisaufschlag basierende Wertsch\u00f6pfungsplan allokiert Ressourcen f\u00fcr einen Hebel, der nicht zum gew\u00fcnschten Ergebnis f\u00fchrt.<\/p><\/div><\/div>\n\n

Die Kanalabh\u00e4ngigkeit, die der Betriebsplan erbt<\/strong><\/strong><\/strong><\/strong><\/span><\/h3>

Die Due-Diligence-Pr\u00fcfung des Sponsors ergab eine hohe Kundenzufriedenheit. Bei hohem N zeigt sich, dass die Zufriedenheitswerte bei Direktkunden hoch, bei Kunden aus Vertriebskan\u00e4len jedoch deutlich niedriger sind, obwohl diese einen wachsenden Anteil am Kundenmix ausmachen. Der Markteintrittsplan, der auf Vertriebspartner setzt, konzentriert sich somit auf das Segment mit der geringsten Kundenbindung.<\/p><\/div><\/div>\n\n

Die angrenzenden Bereiche, die wie der Gesamtmarkt aussehen, sich aber wie ein anderer Markt verhalten<\/strong><\/strong><\/strong><\/strong><\/span><\/h3>

Der Wertsch\u00f6pfungsplan zielt auf einen angrenzenden Markt als Wachstumshebel ab. Bei hohem N lassen sich Kaufverhalten, Entscheidungskriterien und Wettbewerbsumfeld in diesem Markt separat messen. Die K\u00e4ufer im angrenzenden Markt legen Wert auf andere Merkmale, kaufen in unterschiedlichen Zeitr\u00e4umen und wechseln doppelt so h\u00e4ufig den Kunden. Die TAM-Zahl umfasst sie; das Betriebsmodell ist jedoch nicht auf sie zugeschnitten.<\/p><\/div><\/div>\n<\/div><\/div>\n\n

Bei Due-Diligence-Pr\u00fcfungen im Gesch\u00e4ftsverkehr liegt der Punkt des abnehmenden Grenznutzens deutlich h\u00f6her als bei den meisten anderen Due-Diligence-Pr\u00fcfungen. Dies steht im Gegensatz zur g\u00e4ngigen Marktforschung. Eine Studie mit kleiner Stichprobe kann zwar aggregierte Daten erfassen, aber sie kann keine Verhaltenssegmente, selten auftretende, aber wirkungsvolle Wechselgr\u00fcnde, kanalspezifische Dynamiken oder Muster von Kundenverlusten, die die Gesamtergebnisse beeinflussen, zuverl\u00e4ssig aufdecken. Diese Faktoren sind bei kleinen Stichproben oft statistisch nicht sichtbar. Ein Kundensegment, das 101 % der Basis ausmacht, aber f\u00fcr einen \u00fcberproportionalen Anteil des Wachstums oder der Abwanderung verantwortlich ist, stellt die Art von Konzentration dar, die \u00fcber den Erfolg eines Wertsch\u00f6pfungsplans entscheidet. Bei einer Stichprobengr\u00f6\u00dfe von nur wenigen Beobachtungen l\u00e4sst sich dieses Muster nicht vom Rauschen unterscheiden. Das zus\u00e4tzliche Interview ist nicht \u00fcberfl\u00fcssig; es ist oft dasjenige, das Erkenntnisse liefert, die in den vorherigen Interviews verborgen blieben.<\/p>\n\n

Das abschlie\u00dfende Interview ist nicht \u00fcberfl\u00fcssig. Oftmals ist es dasjenige, das das offenbart, was in den vorherigen Interviews nicht sichtbar war.<\/p><\/blockquote>\n\n

Der adressierbare Markt eines Portfoliounternehmens entspricht nicht dem, was der Wertsch\u00f6pfungsplan vorgibt. Er ist die Summe der darin enthaltenen Verhaltenssegmente, die jeweils auf unterschiedliche Angebote reagieren, unterschiedlich bepreist werden, unterschiedlich gebunden werden und unterschiedlich schnell wachsen. Die im Plan angegebene SAM-Zahl stellt die Gesamtsumme dar; die Segmente hingegen die Realit\u00e4t. Die Identifizierung und Bestimmung dieser Segmente erfordert Stichprobengr\u00f6\u00dfen, die mit Small-N-Studien \u2013 den f\u00fcr die meisten Due-Diligence-Pr\u00fcfungen typischen 15 bis 30 Interviews \u2013 nicht erreicht werden k\u00f6nnen. Bei den von uns verwendeten Stichprobengr\u00f6\u00dfen isolieren strukturierte Umfrageanalysen diejenigen Verhaltensmerkmale, die Kundenbindung, Expansion und Wechsel auf Kohortenebene vorhersagen \u2013 und machen so die Segmentstruktur von einer Annahme zu einem messbaren Input f\u00fcr den Wertsch\u00f6pfungsplan. F\u00fcr ein Wertsch\u00f6pfungsteam, das eine Wachstumsstrategie auf Basis einer angenommenen SAM entwickelt, ist eine \u00fcberdimensionierte SAM kein Modellierungsrisiko. Sie ist vielmehr eine Wachstumsentscheidung, die auf dem falschen Nenner basiert.<\/p>\n\n

Erfahren Sie mehr \u00fcber unseren Ansatz<\/i><\/span><\/a><\/div><\/div>\n\n

Was wir nicht tun<\/span><\/h2>\n\n

Keine CDD-Pflicht f\u00fcr Banken oder Verk\u00e4ufer.<\/strong> Matters Graph f\u00fchrt keine Due-Diligence-Pr\u00fcfungen durch, die im Rahmen der Verkaufsabwicklung eines Portfoliounternehmens an einen potenziellen K\u00e4ufer in Auftrag gegeben werden, und vertritt auch keine ver\u00e4u\u00dferten Portfoliounternehmen. Die Due-Diligence-Pr\u00fcfung des potenziellen K\u00e4ufers kann nicht von derselben Kanzlei durchgef\u00fchrt werden, die ihm das Unternehmen verkauft hat; die f\u00fcr einen Wertsch\u00f6pfungsplan w\u00e4hrend der Haltedauer erforderlichen Nachweisstandards sind mit den im Verkaufsprozess \u00fcblichen strengen Anforderungen unvereinbar.<\/p>\n\n

Keine Umsetzung.<\/strong> Matters Graph betreibt keine Projektmanagementb\u00fcros (PMOs), f\u00fchrt keine Transformationsprozesse durch und \u00fcbernimmt keine Interimsmanagementaufgaben. Erkenntnisse, die Empfehlungen f\u00fcr sp\u00e4ter verkaufbare Leistungen enthalten, sind keine Ergebnisse, sondern Angebote. Die Unabh\u00e4ngigkeit von Diagnose und Umsetzung erm\u00f6glicht es dem Wertsch\u00f6pfungsteam und dem Management, fundierte kommerzielle Schlussfolgerungen zu ziehen.<\/p>\n\n

Kein operativer Partner oder Funktionsleiter.<\/strong> Matters Graph ist die datenbasierte Entscheidungsgrundlage, die das Wertsch\u00f6pfungsteam und das Management nutzen. Es ist weder das Wertsch\u00f6pfungsteam noch das Management selbst. Die Unabh\u00e4ngigkeit zwischen Daten und Entscheidungstr\u00e4ger erm\u00f6glicht die Nutzung der Ergebnisse in einem Wertsch\u00f6pfungsprozess, der keine zus\u00e4tzlichen Stimmen, sondern ein klares Signal ben\u00f6tigt.<\/p><\/div>\n\n

Kommerzielle Due Diligence \u2013 entwickelt f\u00fcr Wertsch\u00f6pfung, nicht nur f\u00fcr Transaktionsunterst\u00fctzung<\/strong><\/strong><\/span><\/h2>\n\n

Wertsch\u00f6pfungsarbeit ist ein eigenst\u00e4ndiges kommerzielles Mandat: die wenigen Initiativen zu identifizieren, die die Leistung verbessern k\u00f6nnen, und eine Evidenzbasis zu schaffen, die es dem Wertsch\u00f6pfungsteam und dem Managementteam erm\u00f6glicht, sich mit \u00dcberzeugung daf\u00fcr einzusetzen. Das ist eine andere Arbeit als die Due-Diligence-Pr\u00fcfung bei Transaktionen \u2013 die Strenge ist dieselbe, aber die Fragestellungen sind anders, das Publikum ist ein anderes, und das Ergebnis muss sich in der operativen Realit\u00e4t bew\u00e4hren und nicht nur der Angebotsfrist standhalten.<\/strong><\/p>\n\n

Die entscheidenden Fragen sind praxisrelevant und folgenreich. Wo liegt Wachstumspotenzial \u2013 nach Segment, Kundentyp, Kanal, Region oder Produkt? Was hemmt Konversion, Kundenbindung, Preisgestaltung, Marktanteilsgewinn, Vertriebsproduktivit\u00e4t, Kanaleffektivit\u00e4t oder die Expansion in angrenzende Bereiche? Welche Hebel im Vertrieb verdienen jetzt die Aufmerksamkeit des Managements, und welche geh\u00f6ren in die Kategorie \u2018Ideen, die zwar vielversprechend klingen, aber einer genauen Pr\u00fcfung nicht standhalten\u2019? Matters Graph liefert die Prim\u00e4rforschung, um diese Fragen mit wirtschaftlichen Daten und nicht mit internen Vermutungen zu beantworten.<\/p>\n\n

Forschungsergebnisse, die aufzeigen, was die Leistung tats\u00e4chlich verbessert.<\/span><\/h3>\n\n

Die Wertsch\u00f6pfung wird h\u00e4ufig durch Fehldiagnosen gebremst. Ein Unternehmen kann scheinbar ein Problem im Vertrieb haben, obwohl die eigentliche Ursache in der Positionierung liegt. Es mag den Anschein erwecken, als sei eine Preisanpassung n\u00f6tig, obwohl die wahren Einschr\u00e4nkungen in Vertriebskonflikten, Kundenkonzentration, einer schwachen Produkt-Markt-Passung in einem wichtigen Segment oder einem Markt mit geringerem realen Wachstumspotenzial als vom Management angenommen bestehen. Die falsche Diagnose f\u00fchrt zu einem falschen Wertsch\u00f6pfungsplan, und dieser falsche Plan kostet ein Jahr oder mehr der Halteperiode, bevor die Fehldiagnose offensichtlich wird.<\/p>\n\n

Die notwendigen Recherchen, um dies zu vermeiden (Kunden- und Vertriebskanalbefragungen, Wettbewerbsanalyse, Verhaltenssegmentierung, Gewinn-Verlust-Muster, Feedback zu Preisen und Produktpaketen, Bewertung der Vertriebswege und eine auf Prim\u00e4rdaten basierende Betrachtung der Nachfragebedingungen anstelle von Managementberichten), unterscheiden einen Wertsch\u00f6pfungsplan, der das Unternehmen voranbringt, von einem Plan, der lediglich eine PowerPoint-Pr\u00e4sentation f\u00fcllt. Matters Graph f\u00fchrt diese Recherchen so durch, wie sie durchgef\u00fchrt werden m\u00fcssen: mit Prim\u00e4rdaten, gro\u00dfen Stichproben und fokussiert auf die spezifischen Gesch\u00e4ftsfragen, die f\u00fcr den Plan entscheidend sind.<\/p>\n\n

Eine Analyse, die reale Hebel von Managementnarrativen trennt<\/span><\/h3>\n\n

Forschung liefert Erkenntnisse. Analyse wandelt diese Erkenntnisse in Entscheidungen um. Jedes Wertsch\u00f6pfungsprojekt beginnt mit einer Reihe von Hypothesen \u2013 aufgestellt vom Wertsch\u00f6pfungsteam, dem Vorstand, dem Management oder basierend auf einer ersten Analyse der wirtschaftlichen Fakten. Die Analyse pr\u00fcft diese Hypothesen anhand der prim\u00e4ren Erkenntnisse, wobei ein klares Vorgehen verfolgt wird: Best\u00e4tigte Ma\u00dfnahmen werden ergriffen; Hypothesen, die durch die Erkenntnisse nicht gest\u00fctzt werden, werden als solche benannt, unabh\u00e4ngig davon, ob sie vom Management oder aus den ersten \u00dcberlegungen des Auftraggebers stammen.<\/p>\n\n

Dies ist von Bedeutung, da die Analyse nach Abschluss der Transaktion tendenziell auf die \u00dcbernahme der Managementdarstellung abzielt. Das Management hat den klarsten \u00dcberblick \u00fcber die internen Abl\u00e4ufe des Unternehmens; es kennt die jeweilige Situation am l\u00e4ngsten; und im Rahmen der viertelj\u00e4hrlichen Portfoliobesprechungen verfestigt sich seine Einsch\u00e4tzung der Erfolgsfaktoren zu einer gemeinsamen Wahrheit. Unabh\u00e4ngige Analysen, die auf externen Erkenntnissen basieren, bilden das Gegengewicht. Sie stehen nicht im Widerspruch zum Management, sind aber fundiert genug, um eine eigene Position zu vertreten, wenn die Beweislage auf etwas hindeutet, das das Management noch nicht erkannt hat.<\/p>\n\n

Die nach Abschluss der Transaktion stattfindende Arbeit tendiert dazu, sich der Darstellung des Managements anzun\u00e4hern. Unabh\u00e4ngige Analysen, die auf externen Erkenntnissen basieren, bilden das Gegengewicht.<\/p><\/blockquote>\n\n

Empfehlungen, die Managementteams realistisch umsetzen k\u00f6nnen<\/span><\/h3>\n\n

Empfehlungen sind das Ergebnis, das die Forschung und Analyse rechtfertigt. Gleichzeitig scheitern die meisten Projekte im kommerziellen Bereich: Eine Ideensammlung wird pr\u00e4sentiert, kurz zur Kenntnis genommen und dann stillschweigend in eine ohnehin schon lange Liste von Wertsch\u00f6pfungspriorit\u00e4ten aufgenommen, deren Umsetzung niemand bew\u00e4ltigen kann. Die Empfehlungen, die das Unternehmen wirklich voranbringen, sind diejenigen, die sich in der Praxis bew\u00e4hren \u2013 sie sind auf die realistische Umsetzbarkeit durch das Management abgestimmt, nach der St\u00e4rke der zugrundeliegenden wirtschaftlichen Evidenz priorisiert und so konkret, dass das Wertsch\u00f6pfungsteam und das Management nicht nur wissen, was zu tun ist, sondern auch, was Priorit\u00e4t hat.<\/p>\n\n

Die meisten kommerziellen Projekte scheitern bereits in der Empfehlungsphase: Man pr\u00e4sentiert eine Reihe von Ideen, nickt kurz zu und f\u00fcgt sie dann stillschweigend einer bereits langen Liste von Wertsch\u00f6pfungspriorit\u00e4ten hinzu, die niemand umsetzen kann.<\/p><\/blockquote>\n\n

Die konsequente Anwendung von Forschung, Analyse und umsetzbaren Handlungsempfehlungen w\u00e4hrend der gesamten Haltedauer f\u00fchrt zu mehr als nur guten Einzelentscheidungen. Sie liefert eine dokumentierte, evidenzbasierte Aufzeichnung dar\u00fcber, wie die Gesch\u00e4ftslage des Portfoliounternehmens gesteuert wurde \u2013 ein f\u00fcr Investoren geeignetes Managementsystem, das Sponsoren als Beleg f\u00fcr eine strukturierte und disziplinierte Portfolio\u00fcberwachung anstelle von Ad-hoc-Interventionen bei Problemen vorlegen k\u00f6nnen.<\/p>\n\n

Kommerzielle Informationen \u00fcber den gesamten Haltezeitraum<\/strong><\/strong><\/strong>
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Die kommerziellen Anforderungen ver\u00e4ndern sich im Laufe der Haltephase. Was das Wertsch\u00f6pfungsteam und das Management nach 100 Tagen wissen m\u00fcssen, unterscheidet sich von dem, was sie zur H\u00e4lfte der Haltephase wissen m\u00fcssen, und wiederum von dem, was sie im Vorfeld des Ausstiegs wissen m\u00fcssen. Die folgenden Module beschreiben, wie sich die kommerzielle Arbeit an jede Phase anpasst.<\/p>\n\n

<\/span>Jahre 0\u20132,5<\/strong><\/span><\/div>
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Strategieentwicklung mit Belegen<\/strong><\/p>\n\n

Zu Beginn der Haltephase erarbeiten, kodifizieren und implementieren das Value Creation Team und das Management die Investitionsstrategie. Matters Graph unterst\u00fctzt die 100-Tage-Planung (einschlie\u00dflich der Vorbereitungsphase), die Festlegung der Haltephasenstrategie und die anschlie\u00dfende detaillierte kommerzielle Planung. Die Arbeit umfasst sowohl die Marktstrategie (\u201cWhere to Play\u201d) (Marktdefinition, Profilierung, Screening und Auswahl) als auch die Strategie f\u00fcr den Markterfolg (\u201cHow to Win\u201d) (Wettbewerbspositionierung, Wertversprechen, Preisgestaltung und Markteintrittsstrategie). Das CVG-Wertmanagement (Commercial Value Generation) beginnt hier und legt die Basiswerte fest, an denen sich jeder nachfolgende Quartalsbericht orientiert.<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n

<\/span>Jahrg\u00e4nge 2\u20134<\/strong><\/strong><\/strong><\/span><\/div>
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Die Strategie neu ausrichten, wenn fr\u00fche Hypothesen auf die Realit\u00e4t treffen<\/strong><\/p>\n\n

W\u00e4hrend der Haltephase ben\u00f6tigen das Wertsch\u00f6pfungsteam und das Management h\u00e4ufig eine grundlegende Neubewertung der Gesch\u00e4ftsstrategie. Das Wachstum kann sich verlangsamt haben, der Markt kann sich ver\u00e4ndert haben, oder der urspr\u00fcngliche Wertsch\u00f6pfungsplan muss m\u00f6glicherweise neu kalibriert werden, da sich die anf\u00e4nglichen Hypothesen in der Realit\u00e4t bewahrheiten. Matters Graph unterst\u00fctzt diese Neubewertung, indem es analysiert, warum das Unternehmen sich aktuell so entwickelt, wie viel Potenzial noch vorhanden ist und was die n\u00e4chste Phase erfordert. Zudem liefert es die notwendigen Daten, um wichtige Kurskorrekturen bei Preisen, Produkten, Markteintrittsstrategien und Vertriebskan\u00e4len zu validieren. CVG Value Management, die kommerzielle Messinfrastruktur von Matters Graph, die Kundenverhalten, Markenwert und Marktdynamik Quartal f\u00fcr Quartal w\u00e4hrend der Haltephase erfasst, ist hierbei von entscheidender Bedeutung: Die L\u00e4ngsschnittdaten und Trendmuster \u00fcber mehrere Quartale hinweg erm\u00f6glichen es, strukturelle Herausforderungen von zyklischen Schwankungen zu unterscheiden.<\/p>\n\n

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<\/span>Ab 4 Jahren<\/strong><\/strong><\/strong><\/strong><\/span><\/div>
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Vorbereitung der Due-Diligence-Pr\u00fcfung des n\u00e4chsten Investors<\/strong><\/p>\n\n

In der letzten Phase der Haltephase verschiebt sich der Fokus. Entscheidend ist nicht mehr, was unter der aktuellen Eigent\u00fcmerschaft erreicht werden kann, sondern was das Unternehmen unter dem n\u00e4chsten Eigent\u00fcmer leisten kann. Matters Graph unterst\u00fctzt die wirtschaftliche Analyse, um diese Frage zu beantworten: Die aktuelle Positionierung wird anhand von Prim\u00e4rdaten validiert, der Wachstumsplan des n\u00e4chsten Eigent\u00fcmers wird auf Herz und Nieren gepr\u00fcft und die wirtschaftliche Dokumentation erstellt, die der n\u00e4chste Investor im Rahmen seiner Due-Diligence-Pr\u00fcfung (CDD) pr\u00fcfen wird. Die jahrelangen L\u00e4ngsschnittdaten von CVG Value Management (Verbesserungen des Markenwerts, Marktanteilsgewinne, Kundenzufriedenheitstrends und verbleibendes Wachstumspotenzial) machen die Wachstumsstrategie bei kritischer Pr\u00fcfung nachvollziehbar. Das Ziel ist klar: Wenn die Due-Diligence-Pr\u00fcfung des n\u00e4chsten Investors in die Tiefe geht, halten die wirtschaftlichen Aussagen stand, weil sie von Anfang an auf fundierten Daten beruhen.<\/p>\n\n

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Wenn der n\u00e4chste Investor seine Due-Diligence-Pr\u00fcfung vertieft, halten die kommerziellen Behauptungen stand, weil sie von Anfang an auf Beweisen beruhten.<\/p><\/blockquote>\n<\/div><\/div>\n\n

Dienstleistungen zur Wertsch\u00f6pfung<\/span><\/h2>\n\n
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Kommerzielle Due Diligence zur Wertsch\u00f6pfung<\/strong><\/span><\/h3>

Prim\u00e4rforschungsbasierte, kommerzielle Analyse f\u00fcr die Zeit nach einer Akquisition: Neuberechnung der Marktgr\u00f6\u00dfe und des verhaltensbasierten SAM unter der neuen Eigent\u00fcmerstruktur, Ver\u00e4nderungen der Wettbewerbspositionierung seit Abschluss der Transaktion, Kundensegmentierung und Entscheidungsdynamik, Kundenbindung und -abwanderung im Verh\u00e4ltnis zu den Annahmen der Risikobewertung, St\u00fcckkosten auf Kohortenebene, Preisstruktur und Preiselastizit\u00e4t sowie die notwendigen Erkenntnisse zur Optimierung oder \u00dcberarbeitung des Wertsch\u00f6pfungsplans. Die Ergebnisse orientieren sich an den Entscheidungen, die das Wertsch\u00f6pfungsteam und das Management gemeinsam treffen, und nicht an einem vorgegebenen Zeitplan f\u00fcr Transaktionen.<\/p><\/div>

Mehr erfahren<\/i><\/span><\/a><\/div><\/div>\n\n

Gewerbliche Neuversicherungen<\/strong><\/span><\/h3>

Diagnostische Studien w\u00e4hrend der Haltephase \u00fcberpr\u00fcfen die Gesch\u00e4ftsstrategie anhand aktueller Marktdaten: Sie analysieren die Gr\u00fcnde f\u00fcr die aktuelle Gesch\u00e4ftsentwicklung, die verbleibende Liquidit\u00e4t und pr\u00fcfen, ob eine Anpassung bei Preisen, Produkten, Markteintrittsstrategien oder Vertriebskan\u00e4len erforderlich ist. Der Fokus liegt dabei auf der Fragestellung der Haltephase, nicht auf der Frage, die die urspr\u00fcngliche CDD beantwortet hat.<\/p><\/div><\/div>\n\n

Preisgestaltungsm\u00f6glichkeiten und -strategie<\/strong><\/span><\/h3>

Prim\u00e4rforschung zur Identifizierung des tats\u00e4chlichen Preispotenzials und der Strategie, die erforderlich ist, um dieses nachhaltig zu nutzen: Welche Segmente unterst\u00fctzen welche Preispunkte, welche Kunden sch\u00e4tzen welche Leistungen so sehr, dass sie bereit sind, daf\u00fcr zu zahlen, und welche Preisma\u00dfnahmen trotz Wettbewerbsreaktionen Bestand haben, anstatt Marktanteilsverluste auszul\u00f6sen, die den Gewinn zunichtemachen. Conjoint-Analyse, Van-Westendorp-Preissensitivit\u00e4tsanalyse und segmentbezogene Elastizit\u00e4tsmodelle werden, sofern die Datenlage dies erfordert, anhand der Fragestellung und nicht nach Schema F ausgew\u00e4hlt.<\/p><\/div>

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CVG Wertmanagement<\/strong><\/span><\/h3>

Eine kommerzielle Messinfrastruktur, die quartalsweise w\u00e4hrend der gesamten Halteperiode l\u00e4uft: Sie erfasst Kundenverhalten, Markenwert, Wettbewerbsposition, Marktanteil und verbleibendes Wertsch\u00f6pfungspotenzial im Vergleich zum Wertsch\u00f6pfungsplan, sodass Fortschritte anhand von Fakten und nicht anhand von Anekdoten gemessen werden. Sie ist in die Vorstandsdokumentation und den viertelj\u00e4hrlichen Gesch\u00e4ftsbericht integriert und wird nicht als separater Arbeitsablauf gef\u00fchrt.<\/p><\/div><\/div>\n\n

Wertsch\u00f6pfung Von der Dissertation organisierte Ergebnisse<\/strong><\/span><\/h3>

Die Arbeitsergebnisse orientieren sich an den Gesch\u00e4ftsentscheidungen des Wertsch\u00f6pfungsteams und des Managements, nicht an den \u00fcblichen Beratungskonventionen. Jedes Kapitel beantwortet eine im Plan aufgeworfene Frage; jede Erkenntnis tr\u00e4gt zur Entscheidungsfindung bei, ohne unn\u00f6tige Ausschm\u00fcckungen. K\u00fcrzer, pr\u00e4gnanter und so konzipiert, dass sie im Aufsichtsratshandbuch, im viertelj\u00e4hrlichen Gesch\u00e4ftsbericht und in den Unterlagen zur Exit-Vorbereitung zitiert werden kann. Es geht nicht darum, den Aufsichtsrat in diesem Quartal zu beeindrucken; es geht um den Beweis, dass er auch bei der Due-Diligence-Pr\u00fcfung des n\u00e4chsten Investors Bestand hat.<\/p><\/div><\/div>\n<\/div><\/div>\n\n

Wann Wertsch\u00f6pfungsteams zusammenarbeiten, ist wichtig (Grafik)<\/strong><\/strong><\/strong><\/span><\/h2>\n\n