{"id":538,"date":"2019-12-25T16:10:54","date_gmt":"2019-12-25T16:10:54","guid":{"rendered":"https:\/\/mattersgraph.com\/?post_type=insight&p=538"},"modified":"2026-04-09T01:36:15","modified_gmt":"2026-04-09T01:36:15","slug":"the-battlefront-for-the-keystone-position-in-an-ecosystem","status":"publish","type":"insight","link":"https:\/\/mattersgraph.com\/es\/insights\/the-battlefront-for-the-keystone-position-in-an-ecosystem\/","title":{"rendered":"023: El frente de batalla por la posici\u00f3n clave en un ecosistema"},"content":{"rendered":"

La competencia directa entre ecosistemas \u2013 iOS frente a Android; Twitter (o \u201cla X\u201d*) frente a Instagram (Meta) \u2013 se estudia con frecuencia y es objeto constante de diversos art\u00edculos de prensa y opini\u00f3n sobre tecnolog\u00eda.<\/p>\n\n

Existen muchas buenas razones para ello, todas an\u00e1logas a la misma raz\u00f3n por la que a los periodistas les encanta cubrir torneos competitivos:<\/p>\n\n

    \n
  1. Puedes elegir bando.<\/li>\n\n\n\n
  2. Puedes llevar f\u00e1cilmente la cuenta de qui\u00e9n va ganando y qui\u00e9n va perdiendo.<\/li>\n\n\n\n
  3. No hay debate sobre qui\u00e9nes compiten; y, lo m\u00e1s importante<\/li>\n\n\n\n
  4. Las apuestas se sienten existenciales<\/li>\n<\/ol><\/div>\n\n
    \n\n

    Sin embargo, existe otra forma de competencia en los ecosistemas que se trata mucho menos, pero que resulta igualmente existencial: la batalla por ser la piedra angular dentro <\/strong>el mismo ecosistema<\/em>.<\/p>\n\n

    Desde esta perspectiva, la competencia gira en torno a qu\u00e9 componentes del conjunto de tecnolog\u00edas de un usuario o empresa pueden convertirse en la soluci\u00f3n ideal para las tareas a realizar (por ejemplo, encontrar lo que se busca en l\u00ednea; almacenar informaci\u00f3n de facturaci\u00f3n para una empresa; etc.). En este sentido, la competencia no es directa, sino indirecta y a menudo sutil. En el mundo del consumo, Amazon (\u00bfun minorista en l\u00ednea?) y Google (\u00bfun motor de b\u00fasqueda?) compiten por determinar qui\u00e9n domina la funci\u00f3n de b\u00fasqueda; la competencia se da entre Gmail y WhatsApp por definir qu\u00e9 significa comunicarse con los amigos. En resumen, la competencia directa (correo electr\u00f3nico contra correo electr\u00f3nico) da paso a la competencia por satisfacer una necesidad del consumidor (la comunicaci\u00f3n).<\/p>\n\n

    Uno de los casos m\u00e1s interesantes es la batalla empresarial entre los "sistemas de registro", que t\u00e9cnicamente son sus bases de datos de confianza. En t\u00e9rminos estrat\u00e9gicos, estos tambi\u00e9n son los sistemas m\u00e1s resistentes y, por lo general, los de mayor margen en su conjunto de tecnolog\u00edas. Las batallas entre sistemas de registro tienen una historia rica y compleja. Recientemente, un colega y yo intercambiamos correos electr\u00f3nicos sobre la debida diligencia de una empresa que tiene un producto de nicho que se vende bastante bien en el saturado sector de TI para el sector salud. La estrategia de la empresa incluye una expansi\u00f3n hacia un mercado m\u00e1s amplio. integrado <\/em>ofreciendo en un espacio que incluye aproximadamente 5 sistemas previamente separados (es decir, una serie de batallas que ganar en todo el ecosistema). Varias empresas dentro de cada uno de esos 5 espacios tambi\u00e9n parec\u00edan estar siguiendo una estrategia de consolidaci\u00f3n similar, y la pregunta clave de diligencia debida era:, \u00bfC\u00f3mo se desarrollar\u00e1 esto?<\/em><\/p>\n\n

    En estos casos, tomamos dos medidas de diligencia debida comercial:<\/p>\n\n

      \n
    1. comprobar la validez de la analog\u00eda en el mercado.<\/li>\n\n\n\n
    2. razonar por analog\u00eda<\/li>\n<\/ol>\n\n

      Primero, razona por analog\u00eda.<\/span><\/h2>\n\n

      Una analog\u00eda que se cita con frecuencia es la batalla entre los sistemas CRM, de automatizaci\u00f3n de marketing, de punto de venta (POS) y ERP: todos han ido desarrollando funcionalidades que se superponen cada vez m\u00e1s y, a medida que lo hacen, buscan integrar profundamente cada una de ellas. La integraci\u00f3n se produce, en parte, por una raz\u00f3n que aporta valor al cliente: normalmente, buscan resolver alg\u00fan escenario espec\u00edfico con la integraci\u00f3n. Por ejemplo, un CRM puede vincular la gesti\u00f3n de inventario y los pedidos de los clientes con los registros reales de interacci\u00f3n con el cliente, lo que proporciona una gran visibilidad a los departamentos de ventas y servicio sobre el cumplimiento de los pedidos, etc. Por otro lado, los sistemas ERP suelen ser utilizados por los departamentos de compras y, por lo tanto, tener la gesti\u00f3n de inventario y pedidos vinculada a ellos facilita enormemente la previsi\u00f3n. As\u00ed pues, ambos paquetes tienen argumentos leg\u00edtimos para considerar que gestionan los pedidos.<\/p>\n\n

      Por supuesto, los proveedores tambi\u00e9n vinculan sus capacidades desde un Punto de vista estrat\u00e9gico para crear mayor fidelizaci\u00f3n: un atributo clave para cualquier proyecto de software, ya sea SaaS o de otro tipo.<\/em>.<\/p>\n\n

      Segundo, prueba de validez<\/span><\/h2>\n\n

      En esta analog\u00eda, podemos observar una consolidaci\u00f3n r\u00e1pida e intensamente competitiva en cada uno de los respectivos \u00e1mbitos: los mercados de ERP y CRM aumentan r\u00e1pidamente sus capacidades y cuota de mercado mediante el desarrollo de productos y las adquisiciones. En esencia, cada uno de los l\u00edderes en CRM y ERP comienza a sentir la presi\u00f3n de los sectores adyacentes y, en mi opini\u00f3n, suele invertir en exceso en la expansi\u00f3n de su cartera con la esperanza de adelantarse a los dem\u00e1s l\u00edderes del mercado. A medida que aumentan las exigencias de estos mercados, resulta cada vez m\u00e1s dif\u00edcil para los actores m\u00e1s peque\u00f1os y especializados competir, elevando as\u00ed las barreras de entrada.<\/p>\n\n

      Punto medio limitado<\/span><\/h2>\n\n

      En estas situaciones, no suele haber un punto intermedio. Tener una visi\u00f3n clara e informada sobre la trayectoria de dicha consolidaci\u00f3n es esencial para pronosticar correctamente la penetraci\u00f3n futura de la categor\u00eda (y, por lo tanto, los ingresos) y evaluar adecuadamente el riesgo, y en \u00faltima instancia, para la generaci\u00f3n de valor a largo plazo. Las preguntas clave para comprender las perspectivas de un consolidador de ecosistemas son, en definitiva:<\/p>\n\n

        \n
      • \u00bfCree que esta empresa est\u00e1 bien posicionada para ser objeto de adquisici\u00f3n en su categor\u00eda?<\/em><\/li>\n\n\n\n
      • Y si no es as\u00ed, \u00bftiene usted la ambici\u00f3n y el capital necesarios para ser el agente consolidador?<\/em><\/li>\n<\/ul>\n\n

        *Este art\u00edculo se actualiz\u00f3 en 2023 para incluir plataformas como X y Meta.<\/em><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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