{"id":595,"date":"2023-12-31T17:40:21","date_gmt":"2023-12-31T17:40:21","guid":{"rendered":"https:\/\/mattersgraph.com\/?post_type=insight&p=595"},"modified":"2026-04-09T01:43:41","modified_gmt":"2026-04-09T01:43:41","slug":"jack-of-all-trades-master-of-none-the-saas-breadth-vs-depth-diligence-dilemma","status":"publish","type":"insight","link":"https:\/\/mattersgraph.com\/es\/insights\/jack-of-all-trades-master-of-none-the-saas-breadth-vs-depth-diligence-dilemma\/","title":{"rendered":"037: Aprendiz de todo, maestro de nada: El dilema de la diligencia debida en el \u00e1mbito del SaaS: amplitud frente a profundidad"},"content":{"rendered":"

\u00bfQu\u00e9 quieres ser cuando seas mayor? <\/em>Esta pregunta cl\u00e1sica no se suele examinar cuando se trata de empresas tecnol\u00f3gicas (y de software como servicio) que buscan capital de crecimiento.<\/p>\n\n

En una versi\u00f3n anterior\u00a0art\u00edculo<\/a>, Un colega y yo escribimos sobre la expansi\u00f3n del alcance en las empresas SaaS y c\u00f3mo aquellas con misiones bien definidas pueden erosionar lentamente (o a veces r\u00e1pidamente) su estatus de soluci\u00f3n l\u00edder con nuevas ofertas que complican su propuesta de valor original. Sin embargo, es igualmente peligroso cuando las empresas SaaS buscan alcanzar el estatus de "plataforma" sin un enfoque claro, intentando abrirse camino prometiendo una extensa lista de ofertas, sin seleccionarla con intencionalidad.<\/p><\/div>\n\n

\n\n

Si bien pocas frases resultan m\u00e1s atractivas en el panorama actual de inversi\u00f3n tecnol\u00f3gica que "plataforma todo en uno", \u00a1cuidado! Las empresas SaaS con plataformas todo en uno pueden llegar a mezclar categor\u00edas hasta el punto de que los clientes potenciales no puedan clasificar la oferta ni asignarla a un presupuesto espec\u00edfico, un obst\u00e1culo para la adopci\u00f3n que a menudo no es lo suficientemente evidente. Lo que antes era un esfuerzo enfocado y bien coordinado, donde un ciclo de mejora de producto ajustado se armonizaba con un proceso de ventas igualmente r\u00e1pido, se ha convertido en una "plataforma" que pronto podr\u00eda modularizarse, donde una parte de la capacidad, con financiaci\u00f3n insuficiente y en gran medida irrelevante, se convierte en el fondo del pozo sin fondo para las horas de ingenier\u00eda, los esfuerzos de la fuerza de ventas y la atenci\u00f3n de la gerencia. El universo l\u00f3gico de compradores para esta oferta se reduce sustancialmente, ya que un mayor alcance hace que las fusiones sean menos sin\u00e9rgicas, y una menor participaci\u00f3n en las ofertas de expansi\u00f3n generalmente significa menores m\u00e1rgenes con m\u00faltiplos correspondientemente m\u00e1s bajos.<\/p>\n\n

Esto no quiere decir que no haya espacio para la innovaci\u00f3n, sino que las empresas que busquen innovar deber\u00edan considerar cuidadosamente la disposici\u00f3n de los posibles compradores a aceptar los par\u00e1metros de la categor\u00eda que intentan crear. Y a los inversores les conviene estar atentos.<\/p>\n\n

Para evaluar, las empresas SaaS y sus potenciales inversores deber\u00edan preguntarse:<\/p>\n\n

    \n
  1. \u00bfExisten sinergias para el cliente al contar con m\u00faltiples ofertas dentro de la misma plataforma?<\/em><\/li>\n\n\n\n
  2. \u00bfNormalmente, todos los productos y servicios que ofrece la plataforma son adquiridos por el mismo comprador o con el mismo presupuesto?<\/em><\/li>\n\n\n\n
  3. \u00bfQu\u00e9 tan completo deber\u00eda ser el conjunto de funcionalidades para que cada una de estas ofertas sea viable como soluci\u00f3n puntual?<\/em><\/li>\n<\/ol>\n\n

    Poniendo esto en pr\u00e1ctica, recientemente hemos analizado en profundidad varias empresas de SaaS en las que se cuestion\u00f3 el valor del concepto "todo en uno".<\/p>\n\n

      \n
    1. Un complemento de CRM que analizamos ofrec\u00eda funcionalidades integradas en la plataforma que no generaban sinergias (ni para los clientes ni para el p\u00fablico objetivo) al agruparse. Los tres casos de uso, aunque sonaban similares, eran gestionados por partes interesadas internas completamente diferentes, y los procesos no interactuaban entre s\u00ed de forma significativa, lo que no se traduc\u00eda en ahorros de tiempo administrativo ni en una reducci\u00f3n de la carga de implementaci\u00f3n.<\/li>\n\n\n\n
    2. En ese mismo caso, las tres ofertas fueron seleccionadas y presupuestadas con demasiada frecuencia por departamentos completamente distintos, que naturalmente priorizaron su caso de uso particular durante la selecci\u00f3n. Dado que no exist\u00eda un responsable centralizado para la toma de decisiones de las tres, cada responsable rest\u00f3 importancia a las dem\u00e1s caracter\u00edsticas o funcionalidades que consideraba irrelevantes.<\/li>\n\n\n\n
    3. Al analizar otro activo, una plataforma SaaS administrativa espec\u00edfica para la industria, la empresa objetivo adolec\u00eda de limitaciones propias de una empresa sin especializaci\u00f3n. Dados los recursos limitados de la plataforma y el amplio panorama que intentaba abarcar, ninguna de sus ofertas ten\u00eda la profundidad que los clientes esperaban de una soluci\u00f3n verdaderamente espec\u00edfica. En comparaci\u00f3n con el panorama competitivo de cualquier categor\u00eda que abarcaba, este producto se quedaba corto. En esencia, estaban demasiado dispersos.<\/li>\n<\/ol>\n\n

      En su forma m\u00e1s extrema, estos factores pueden llevar a que una empresa se encuentre inadvertidamente en una situaci\u00f3n intermedia: sin la profundidad suficiente para ser una soluci\u00f3n viable, pero sin ofrecer una amplitud beneficiosa para los clientes potenciales. Los inversores que buscan evitar un crecimiento bajo o moderado deben asegurarse de que las empresas objetivo tengan una visi\u00f3n clara de lo que ser\u00e1n y, lo que es igual de importante, de lo que no ser\u00e1n.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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