{"id":31,"date":"2025-10-14T15:31:53","date_gmt":"2025-10-14T15:31:53","guid":{"rendered":"https:\/\/mattersgraph.com\/?page_id=31"},"modified":"2026-06-17T09:47:32","modified_gmt":"2026-06-17T13:47:32","slug":"value-creation","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/mattersgraph.com\/es\/services\/value-creation\/","title":{"rendered":"Creaci\u00f3n de valor"},"content":{"rendered":"
Servicios<\/div>
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Creaci\u00f3n de valor<\/span><\/h1>\n\n

Concluye la debida diligencia. El plan que justific\u00f3 ahora debe implementarse en un negocio que ya no es hipot\u00e9tico y en un mercado que no se ha detenido. La creaci\u00f3n de valor comercial transforma la convicci\u00f3n comercial generada durante la debida diligencia en las acciones que el per\u00edodo de tenencia debe realizar, bas\u00e1ndose en las mismas cualidades de una s\u00f3lida base de evidencia de investigaci\u00f3n primaria. La mayor\u00eda de los proyectos de CVC se agrupan en torno a tres puntos clave durante la tenencia: la fase inicial, donde la estrategia se define en funci\u00f3n del cierre; la fase intermedia, donde la tesis original debe reajustarse seg\u00fan lo aprendido por el negocio; y la fase previa a la salida, donde el siguiente cap\u00edtulo debe resultar cre\u00edble para el pr\u00f3ximo comprador o el propietario actual.<\/p>\n\n

La evidencia del cliente que sustent\u00f3 la tesis se traslada al plan que genera valor, y el mismo equipo la mantiene durante todo el proceso de cierre.<\/p><\/blockquote>\n<\/div><\/div>\n\n

La forma de la obra a trav\u00e9s del hueco<\/span><\/h2>\n\n

Retenci\u00f3n temprana: establecer la estrategia en contra del cierre<\/span><\/h3>\n\n

Los primeros dieciocho a treinta meses de un per\u00edodo de espera son aquellos en los que el plan de creaci\u00f3n de valor se pone en pr\u00e1ctica o se reemplaza discretamente. El modo de fallo m\u00e1s com\u00fan es el plan que sobrevivi\u00f3 al Comit\u00e9 de Inversiones pero no al equipo directivo: los l\u00edderes operativos no participaron en su redacci\u00f3n, y los primeros seis a nueve meses del per\u00edodo de espera se consumen en conciliar el plan presentado por el equipo de negociaci\u00f3n con el plan que el CEO y el CFO est\u00e1n realmente dispuestos a implementar. La otra opci\u00f3n del equipo de negociaci\u00f3n es actuar con rapidez contra la propia direcci\u00f3n, y muchos lo hacen; el mismo trabajo de conciliaci\u00f3n se repite entonces con nuevas caras. Un trabajo de creaci\u00f3n de valor comercial eficaz reduce ese coste de conciliaci\u00f3n desde el principio: la informaci\u00f3n del cliente y el an\u00e1lisis de la competencia obtenidos mediante la debida diligencia se convierten en la base de datos compartida, y el equipo directivo ayuda a poner a prueba las hip\u00f3tesis de creaci\u00f3n de valor en lugar de recibir un plan redactado sin ellas. El resultado final es la columna vertebral comercial del plan operativo, no un documento estrat\u00e9gico independiente, y el per\u00edodo de espera ofrece muy pocas oportunidades para equivocarse en esa columna vertebral y aun as\u00ed terminar con la tesis.<\/p>\n\n

La raz\u00f3n para hacer bien el trabajo de retenci\u00f3n temprana es aritm\u00e9tica, no una afirmaci\u00f3n.<\/span><\/h3>\n\n

El per\u00edodo de retenci\u00f3n se rige por un reloj que no retrocede.<\/strong> Elaborar un plan cre\u00edble de creaci\u00f3n de valor lleva tiempo, normalmente de tres a seis meses si se hace bien. Conseguir la aprobaci\u00f3n de la direcci\u00f3n lleva otros dos a cuatro meses. Desarrollar las capacidades e implementarlas seg\u00fan el plan lleva de seis a doce meses. Recabar la opini\u00f3n de los clientes sobre si las acciones est\u00e1n funcionando lleva otros seis a doce meses. Iterar lleva a\u00fan m\u00e1s. Para cuando los resultados son lo suficientemente visibles como para confirmar si el plan era correcto, han transcurrido entre dos y dos a\u00f1os y medio de un periodo de espera de cinco a seis a\u00f1os. Si la respuesta es que el plan era err\u00f3neo en las variables clave, el coste no se limita al tiempo ya invertido. Es una operaci\u00f3n de rescate: un nuevo plan que se vuelve a financiar, tiempo de los directivos que se desv\u00eda del trabajo de planificaci\u00f3n a un reinicio, la organizaci\u00f3n que se distrae de la ejecuci\u00f3n para replanificar, y un nuevo ciclo de trabajo que comienza desde un punto posterior del periodo de espera. Y tampoco hay garant\u00eda de que el nuevo plan sea el correcto. Cuando finalmente llega la retroalimentaci\u00f3n del segundo intento y la respuesta sigue siendo err\u00f3nea, la inversi\u00f3n presenta serios problemas: la TIR que la IC suscribi\u00f3 depende de que la inversi\u00f3n produzca ciertos resultados en fechas espec\u00edficas, y un segundo fallo deja la suscripci\u00f3n intacta, pero las fechas son imposibles. Por eso, el trabajo de creaci\u00f3n de valor comercial debe ser lo suficientemente preciso con respecto a las variables determinantes en la fase inicial de la inversi\u00f3n para evitar que se produzca una situaci\u00f3n de recuperaci\u00f3n.<\/a><\/p>\n\n

Reestructuraci\u00f3n intermedia: Reajuste en funci\u00f3n de lo aprendido por la empresa<\/span><\/h3>\n\n

Reajuste en funci\u00f3n de lo aprendido por la empresa. Entre el segundo y el cuarto a\u00f1o de una inversi\u00f3n t\u00edpica de cinco a seis a\u00f1os, la estrategia que funcion\u00f3 al cierre debe reevaluarse en funci\u00f3n de la situaci\u00f3n actual de la empresa. A veces, el mercado cambi\u00f3 en una direcci\u00f3n que la tesis original no anticip\u00f3. Otras veces, el equipo descubri\u00f3 que el segmento de clientes prioritario es m\u00e1s peque\u00f1o, m\u00e1s resistente o m\u00e1s costoso de captar de lo que el modelo supon\u00eda. En ocasiones, un competidor se movi\u00f3 de una manera que modific\u00f3 la estrategia de creaci\u00f3n de valor. El trabajo de creaci\u00f3n de valor comercial a mitad de la inversi\u00f3n consiste en reevaluar la estrategia en funci\u00f3n de estos nuevos hechos: reevaluar la tesis con la informaci\u00f3n del cliente que la debida diligencia original a\u00fan no ten\u00eda, identificar qu\u00e9 supuestos siguen siendo v\u00e1lidos, cu\u00e1les deben reemplazarse y c\u00f3mo debe ser el plan operativo para el resto de la inversi\u00f3n, considerando la situaci\u00f3n actual de la empresa. Este reajuste es lo que mantiene la trayectoria requerida por la tesis original durante el resto de la inversi\u00f3n y lo que evita que los a\u00f1os ya invertidos se pierdan.<\/p>\n\n

Pre-salida: Acertar con el momento oportuno<\/span><\/h3>\n\n

La pregunta de la salida rara vez se responde en el cronograma original. A veces llega el quinto a\u00f1o y el activo sigue en ascenso. A veces el pico comercial llega en el tercer a\u00f1o y el instinto del fondo es esperar una segunda etapa que la evidencia del cliente indica que no existe. A veces se abre una ventana estrat\u00e9gica y la elecci\u00f3n es si aceptar la oferta o ejecutar un proceso. En todos los casos, la decisi\u00f3n depende de una lectura comercial que el equipo de la transacci\u00f3n no puede producir desde dentro: si el activo est\u00e1 en su punto m\u00e1ximo ahora, si hay una siguiente etapa cre\u00edble en la base de clientes y c\u00f3mo deber\u00eda ser el pr\u00f3ximo propietario para valorar en lo que se est\u00e1 convirtiendo el activo. Esa lectura es lo que construimos. El trabajo de Creaci\u00f3n de Valor Comercial en esta etapa produce la evidencia comercial que le dice al vendedor d\u00f3nde se encuentra realmente el activo en su curva, cu\u00e1nto margen de crecimiento queda y c\u00f3mo deber\u00eda ser el perfil del pr\u00f3ximo propietario para valorar lo que tiene delante. El vendedor sigue siendo due\u00f1o de la decisi\u00f3n sobre el momento oportuno; nosotros hacemos que sea una decisi\u00f3n basada en la evidencia del cliente en lugar de la presi\u00f3n del fondo y la intuici\u00f3n. No hacemos trabajo del lado del vendedor, y somos expl\u00edcitos al respecto. Construimos la evidencia comercial; El vendedor decide qu\u00e9 hacer con la informaci\u00f3n; los banqueros gestionan el proceso. Esa distinci\u00f3n es lo que otorga credibilidad a la lectura, tanto para el propio criterio del vendedor como, posteriormente, para la debida diligencia del siguiente comprador.<\/p>\n\n

Pre-Salida: Un plan de creaci\u00f3n de valor dise\u00f1ado para dos p\u00fablicos<\/span><\/h3>\n\n

La ventana previa a la salida exige que un plan de creaci\u00f3n de valor cumpla dos funciones simult\u00e1neamente. Debe estar programado para la acci\u00f3n inmediata: acciones que el equipo operativo pueda implementar antes de que se inicie un proceso. Y debe ser lo suficientemente s\u00f3lido como para sobrevivir a la debida diligencia del pr\u00f3ximo comprador: un plan que un futuro propietario pueda ejecutar, respaldado por evidencia de investigaci\u00f3n primaria que el pr\u00f3ximo equipo de debida diligencia pueda verificar en lugar de descartar. El trabajo de creaci\u00f3n de valor comercial en esta ventana desarrolla ese plan de doble objetivo: acciones ejecutables a corto plazo que el propietario actual pueda implementar, junto con una base de evidencia definida y con fuentes que permitan evaluar lo que se analizar\u00e1 en la pr\u00f3xima debida diligencia. El plan cumple su primera funci\u00f3n para el propietario actual y su segunda funci\u00f3n para el comprador que a\u00fan no ha sido identificado..<\/strong><\/p>\n\n

No somos una empresa de implementaci\u00f3n.<\/span><\/h3>\n\n

La implementaci\u00f3n requiere una habilidad espec\u00edfica, y no es nuestra especialidad. Somos especialistas comerciales: buscamos y analizamos la evidencia, elaboramos el an\u00e1lisis y las recomendaciones en las que debe basarse el plan operativo. Ayudamos a definir los indicadores clave de rendimiento. La ejecuci\u00f3n de ese plan corresponde al equipo directivo, a menudo con el apoyo de empresas especializadas precisamente en eso. Quien contrata nuestros servicios obtiene un especialista comercial; quien contrata un servicio de implementaci\u00f3n se beneficia m\u00e1s de una empresa especializada en implementaci\u00f3n.<\/p>\n\n

La implementaci\u00f3n requiere un conjunto de habilidades propias, y no es nuestra responsabilidad.<\/p><\/blockquote><\/div>\n\n

Qu\u00e9 significa esto para tu trabajo<\/span><\/h2>\n\n

Para capital privado.<\/strong> El socio operativo de capital privado y el grupo de valor comercial de la empresa<\/a> Generamos valor comercial en toda la cartera de activos. Nuestros proyectos se adaptan a las preguntas clave que el equipo de negociaci\u00f3n y el socio operativo m\u00e1s necesitan responder: \u00bfsigue siendo v\u00e1lido el plan?, \u00bfcu\u00e1l es el margen de maniobra?, \u00bfqu\u00e9 se requiere para la siguiente fase de crecimiento?, y \u00bfcu\u00e1l es la mejor estrategia de salida para el activo? El trabajo responde a la pregunta estrat\u00e9gica sin perder de vista la operativa: en qu\u00e9 deber\u00eda convertirse el activo, con un alcance lo suficientemente preciso como para que el equipo directivo pueda actuar en consecuencia sin tener que reinterpretarlo.<\/p>\n\n

Para cr\u00e9dito privado.<\/strong> Los prestamistas recurren a la creaci\u00f3n de valor comercial cuando el cr\u00e9dito pasa de la evaluaci\u00f3n crediticia a la operativa. Tres situaciones impulsan la mayor parte de la demanda: casos en la lista de vigilancia donde el prestatario necesita crecer para salir de la situaci\u00f3n; reestructuraciones previas al impago donde el prestamista decide si modificar el acuerdo o impulsar la venta; y situaciones de toma de llaves donde la propiedad ha pasado al prestamista, a veces como parte del plan de pr\u00e9stamo con opci\u00f3n a compra desde el principio, a veces como la \u00fanica opci\u00f3n restante, y el activo ahora debe operarse para generar valor sin un patrocinador intermedio. Generamos la evidencia comercial que el prestamista necesita para tomar esas decisiones: en qu\u00e9 puede convertirse cre\u00edblemente el negocio, en qu\u00e9 plazo y con qu\u00e9 equipo directivo. El resultado se calibra en funci\u00f3n de la econom\u00eda de recuperaci\u00f3n, en lugar de la rentabilidad del capital. La siguiente decisi\u00f3n suele ser la primera del prestamista como operador, y la evidencia debe resistir ese cambio de rol.<\/p>\n\n

Para el Departamento de Desarrollo Corporativo (y el responsable de p\u00e9rdidas y ganancias que herede el plan).<\/strong> Los compradores corporativos responden a un sistema de evaluaci\u00f3n m\u00e1s r\u00e1pido y transparente que una empresa privada. Una adquisici\u00f3n generalmente debe demostrar su rentabilidad en el mercado p\u00fablico, bajo el escrutinio de analistas y accionistas, o al menos ante un consejo de administraci\u00f3n que espera un retorno a corto plazo. Lo que hace que este proceso sea exigente es la integraci\u00f3n. La empresa objetivo debe integrarse en un negocio operativo existente, lo cual, para un comprador corporativo, es lo habitual, y con la suficiente rapidez para que el resultado se refleje en las cifras. Por lo tanto, el plan comercial debe impulsar el rendimiento de la empresa objetivo y sobrevivir al contacto con la fuerza de ventas de la empresa matriz, las relaciones con los canales de distribuci\u00f3n, la estructura de precios y la din\u00e1mica de la cartera de productos, aspectos que las cifras individuales de la empresa objetivo a\u00fan no reflejan. El plan tambi\u00e9n debe transmitirse sin problemas desde el equipo de Desarrollo Corporativo que adquiri\u00f3 el activo hasta el director general de la unidad de negocio o el presidente de la divisi\u00f3n, quienes ahora son responsables de la cuenta de resultados, incluyendo las empresas objetivo heredadas y la estrategia comercial integrada. Recopilamos las pruebas comerciales que necesita el plan de integraci\u00f3n: d\u00f3nde la base de clientes del objetivo se superpone con la de la empresa matriz, d\u00f3nde los c\u00e1lculos de venta cruzada se sostienen con la evidencia del cliente en lugar del entusiasmo de los ejecutivos, d\u00f3nde ser\u00e1 necesario resolver las colisiones de precios antes de que se conviertan en un conflicto de canales.<\/p>\n\n

Para equipos de creaci\u00f3n de valor.<\/strong> Los equipos de creaci\u00f3n de valor (ya sean denominados CVG, operaciones de cartera u organizaciones de socios operativos) ya generan valor comercial. Son profesionales de la estrategia comercial, con sus propias evidencias, marcos de trabajo y relaciones con los equipos directivos de las empresas de la cartera a las que apoyan. Lo que normalmente no llevan a cabo en profundidad es la investigaci\u00f3n primaria de la Voz del Cliente que requieren las preguntas operativas: entrevistas con clientes a gran escala, an\u00e1lisis de socios de canal, investigaci\u00f3n de clientes potenciales perdidos y la disciplina de b\u00fasqueda personalizada que identifica a los clientes espec\u00edficos cuyas decisiones influyen en la pregunta. Esa es la habilidad para la que nos contratan. Este trabajo ampl\u00eda el modelo operativo de cartera existente del equipo VCT con la capa de investigaci\u00f3n primaria que no gestiona internamente, y la evidencia se integra en los productos de trabajo del equipo en lugar de llegar como un entregable independiente.<\/a><\/p><\/div>\n\n

Lo que ofrecemos<\/span><\/h2>\n\n

Cada proyecto de creaci\u00f3n de valor comercial se define en funci\u00f3n de la pregunta clave que el comprador necesita que se responda. La forma del entregable se deriva de la etapa, pero la estructura compartida es el plan comercial que el equipo operativo puede seguir, respaldado por la evidencia de investigaci\u00f3n primaria en la que se basa dicho plan.<\/p>\n\n

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Un plan de creaci\u00f3n de valor comercial<\/strong><\/strong><\/strong><\/span><\/h3>

Un plan de creaci\u00f3n de valor comercial organizado como la columna vertebral operativa que el equipo directivo y el socio operativo pueden ejecutar, donde cada argumento principal se puede rastrear hasta la evidencia que lo respalda. <\/p><\/div><\/div>\n\n

Una base de evidencia de investigaci\u00f3n primaria<\/strong><\/strong><\/span><\/h3>

Una base de evidencia de investigaci\u00f3n primaria que abarca a los clientes, prospectos, prospectos perdidos, socios de canal y clientes de la competencia con los que interactuamos, con el volumen, la combinaci\u00f3n de fuentes y la cobertura tem\u00e1tica documentados para que el equipo de negociaci\u00f3n y el equipo operativo puedan ver exactamente qu\u00e9 se prob\u00f3 y contra qui\u00e9n. <\/p><\/div><\/div>\n\n

Un marco de m\u00e9tricas objetivo<\/strong><\/strong><\/span><\/h3>

Un marco de m\u00e9tricas objetivo para el plan de creaci\u00f3n de valor, con m\u00e9tricas vinculadas a lo que m\u00e1s importa a los clientes en los segmentos a los que se apunta para el crecimiento de unidades y precios, de modo que el equipo operativo mida los indicadores principales que deciden si el plan se consolida.<\/p><\/div><\/div>\n\n

Un registro de riesgos y dependencias<\/strong><\/strong><\/span><\/h3>

Un registro de riesgos y dependencias organizado seg\u00fan los supuestos del plan que, de modificarse, alterar\u00edan la estrategia operativa, distinguiendo los riesgos de mercado de los riesgos de ejecuci\u00f3n y los riesgos de la competencia.<\/p><\/div><\/div>\n\n

Un relato honesto<\/strong><\/strong><\/span><\/h3>

Un an\u00e1lisis honesto de lo que surgi\u00f3 durante el proceso pero que no se pudo resolver, porque las preguntas que quedaron abiertas son tan importantes como las que se resolvieron, clasificadas seg\u00fan incidan en los pr\u00f3ximos 90 d\u00edas, en la pr\u00f3xima decisi\u00f3n sobre el per\u00edodo de retenci\u00f3n o en el pr\u00f3ximo ciclo de planificaci\u00f3n.<\/p><\/div><\/div>\n<\/div><\/div>\n\n

Hable con nosotros sobre un proyecto de creaci\u00f3n de valor comercial.<\/i><\/span><\/a><\/div><\/div>\n\n\n\n\n\n
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Para capital privado<\/span><\/h3>

Las pruebas que dan al equipo de negociaci\u00f3n la convicci\u00f3n que los dem\u00e1s postores no pueden igualar, desde el desarrollo de la tesis hasta la retenci\u00f3n.<\/p><\/div>

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Para cr\u00e9dito privado<\/span><\/h3>

Trabajo independiente elaborado para el prestamista, cuyo alcance se ajusta a la decisi\u00f3n de compromiso y que ha sido sometido a pruebas de estr\u00e9s para detectar posibles escenarios adversos.<\/p><\/div>

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Para el desarrollo corporativo.<\/span><\/h3>

La profundidad del an\u00e1lisis comercial que requiere un compromiso permanente, calibrada para la cadena de aprobaci\u00f3n y dise\u00f1ada para fundamentar la integraci\u00f3n. <\/p><\/div>

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Para la creaci\u00f3n de valor<\/span><\/h3>

Perspectiva comercial externa que cierra la brecha que los informes internos no pueden cubrir, informando las acciones que se acumulan durante el per\u00edodo de retenci\u00f3n.<\/p><\/div>

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