{"id":543,"date":"2019-12-27T16:20:10","date_gmt":"2019-12-27T16:20:10","guid":{"rendered":"https:\/\/mattersgraph.com\/?post_type=insight&p=543"},"modified":"2026-04-09T01:37:07","modified_gmt":"2026-04-09T01:37:07","slug":"the-greater-potential-of-brand-equity-analysis-to-drive-far-more-significant-acquisition-returns-and-deal-value","status":"publish","type":"insight","link":"https:\/\/mattersgraph.com\/fr\/insights\/the-greater-potential-of-brand-equity-analysis-to-drive-far-more-significant-acquisition-returns-and-deal-value\/","title":{"rendered":"025\u00a0: Le potentiel accru de l\u2019analyse du capital de marque pour g\u00e9n\u00e9rer des retours sur investissement et une valeur des transactions bien plus importants"},"content":{"rendered":"

Dans toute mission d'audit pr\u00e9alable \u00e0 une acquisition, les clients s'attendent l\u00e9gitimement \u00e0 une analyse approfondie de la valeur de la marque. Et en effet, un audit de qualit\u00e9 requiert les mesures n\u00e9cessaires (notori\u00e9t\u00e9 relative de la marque, performance sur les principaux crit\u00e8res de choix, probabilit\u00e9 de recommandation, etc.).<\/p>\n\n

Les \u00e9quipes d'investissement et les analystes financiers souhaiteront toujours examiner ces r\u00e9sultats et en \u00e9valuer les implications. Mais j'observe que de nombreux membres des \u00e9quipes de transaction ne se concentrent sur les r\u00e9sultats que dans la mesure o\u00f9 ils v\u00e9rifient que l'entreprise cible poss\u00e8de une notori\u00e9t\u00e9 de marque relative forte (ou suffisamment forte)\u00a0; Et ce faisant, ils ratent de belles opportunit\u00e9s de cr\u00e9er de la valeur.<\/strong><\/p><\/div>\n\n

\n\n

Voici deux exemples de m\u00e9thodes qui vous en apprendront beaucoup plus sur la possibilit\u00e9 de choisir un meilleur gagnant et de mettre en place un plan d'action commercial fond\u00e9 sur des faits. Je les aime bien tous les deux, mais, il faut l'avouer,, <\/em>J'adore le num\u00e9ro un (ci-dessous) \u2013 car il peut \u00eatre \u00e9norme (du point de vue du ROIC). <\/strong>Ces deux exercices propos\u00e9s sont peu co\u00fbteux et ne demandent que peu de temps et d'attention \u2013 et bien trop peu de personnes les pratiquent.<\/p>\n\n

Strat\u00e9gie #1 bas\u00e9e sur la valeur de marque\u00a0: Potentiel latent, pr\u00eat \u00e0 \u00eatre exploit\u00e9, valeur de marque\u2026 lorsque la valeur de marque d\u00e9riv\u00e9e (RBE) > valeur de marque d\u00e9riv\u00e9e (RMS)\u2026 vous gagnez\u00a0!<\/span><\/h2>\n\n

\u00c0 mon sens, il s'agit du Saint Graal des opportunit\u00e9s d'investissement, et les mesures de la valeur de la marque peuvent r\u00e9v\u00e9ler ce Saint Graal beaucoup plus facilement qu'on ne le pense.<\/p>\n\n

Cela existe sur quasiment tous les march\u00e9s, et un ou deux acteurs en b\u00e9n\u00e9ficient \u00e0 un degr\u00e9 ou un autre. Si vous parvenez \u00e0 bien identifier les situations o\u00f9 une entreprise\u2026 La valeur relative de la marque (RBE) d\u00e9passe la part de march\u00e9 relative <\/strong>(RMS) <\/strong>Il existe des arguments extr\u00eamement convaincants selon lesquels vous avez trouv\u00e9 une cible extr\u00eamement intelligente qui peut vous rapporter un retour sur investissement plus important.<\/p>\n\n

Il est rare de constater que le RBE d\u00e9passe le RMS (c.-\u00e0-d. RBE > RMS) dans l'ensemble d'un secteur d'activit\u00e9, mais de nombreux investisseurs l'ont observ\u00e9. Lowe's en a fait l'exp\u00e9rience lorsqu'elle a conquis une part de march\u00e9 consid\u00e9rable au d\u00e9triment de Home Depot\u00a0; Home Depot en a fait l'exp\u00e9rience lorsqu'elle a gagn\u00e9 des parts de march\u00e9 sur les quincailleries locales\u00a0; Apple en a fait l'exp\u00e9rience avant de conqu\u00e9rir une part de march\u00e9 consid\u00e9rable dans de nombreux secteurs. La liste est bien plus longue.<\/p>\n\n

Cette situation se pr\u00e9sente toutefois tr\u00e8s souvent chez l'un des concurrents, au moins sur un march\u00e9 sp\u00e9cifique, ou au sein d'un ou plusieurs segments de client\u00e8le. Si ces concurrents sont suffisamment importants et si l'avantage concurrentiel est suffisamment substantiel, et si vous prenez le temps d'identifier l'opportunit\u00e9, il existe peu de moyens plus s\u00fbrs de profiter d'une dynamique commerciale positive au juste prix.<\/p>\n\n

Tout commence avec un acteur qui n'est ni premier, ni deuxi\u00e8me, ni m\u00eame troisi\u00e8me sur son march\u00e9 (et c'est un avantage, car cette entreprise co\u00fbtera beaucoup moins cher \u00e0 acqu\u00e9rir). Mais cette entreprise poss\u00e8de un atout bien plus pr\u00e9cieux pour vous, en tant qu'investisseur. \u2013 le fait que l\u2019entreprise ait, d\u2019une mani\u00e8re ou d\u2019une autre, acquis une valeur de marque relative sup\u00e9rieure \u00e0 sa part de march\u00e9 relative (pour un segment, un march\u00e9 ou un secteur d\u2019activit\u00e9). <\/em>Il s'av\u00e8re que cette entreprise a fait beaucoup de choses correctement et qu'elle est pr\u00eate \u00e0 utiliser ce capital de marque inexploit\u00e9 pour g\u00e9n\u00e9rer une croissance et des profits disproportionn\u00e9s.<\/p>\n\n

La technique pour identifier cette opportunit\u00e9 est simple. Il suffit d'appliquer les m\u00e9thodes classiques de mesure de la valeur de marque et de la part de march\u00e9, mais en affinant l'analyse par secteur d'activit\u00e9, puis par march\u00e9 (g\u00e9ographique, application) et enfin par segment de client\u00e8le. Trop peu d'investisseurs investissent dans cette \u00e9tape. Ils restent trop g\u00e9n\u00e9raux (absence d'analyse d\u00e9taill\u00e9e et \u00e9chantillons trop petits) et passent ainsi \u00e0 c\u00f4t\u00e9 d'un nombre bien plus important d'opportunit\u00e9s. L'un des principaux avantages est que cette m\u00e9thode est extr\u00eamement peu co\u00fbteuse.<\/p>\n\n

Identifiez les cas o\u00f9 un concurrent b\u00e9n\u00e9ficie d'une meilleure notori\u00e9t\u00e9 de marque (par rapport \u00e0 la concurrence) que celle qu'il n'a pas encore exploit\u00e9e en termes de part de march\u00e9 relative. Il s'agit de la notori\u00e9t\u00e9 de marque latente, pr\u00eate \u00e0 \u00eatre lib\u00e9r\u00e9e, dont je parlais pr\u00e9c\u00e9demment.<\/p>\n\n

Lorsqu'une entreprise se trouve dans cette situation o\u00f9 RBE > RBS, son principal besoin est de s'en tenir \u00e0 sa strat\u00e9gie, de laisser les trimestres s'\u00e9couler et de disposer des ressources n\u00e9cessaires pour la mettre en \u0153uvre. Cette entreprise est id\u00e9alement plac\u00e9e pour r\u00e9ussir ; et l'investisseur qui la soutient et qui peut apporter les ressources n\u00e9cessaires pour financer judicieusement l'expansion du cours de l'action est particuli\u00e8rement bien plac\u00e9 pour obtenir un rendement exceptionnel. Si\u00e9ger \u00e0 ce conseil d'administration est non seulement tr\u00e8s enrichissant, mais aussi beaucoup moins frustrant.<\/p>\n\n

Strat\u00e9gie #2 bas\u00e9e sur la valeur de marque\u00a0: allouer des ressources aux facteurs cl\u00e9s de choix \u201c\u00a0\u00e0 faible \u00e9cart\u00a0\u201d pour conqu\u00e9rir des parts de march\u00e9<\/span><\/h2>\n\n

Peu d'investisseurs s'enthousiasment pour des march\u00e9s en baisse ou stagnants. Ils recherchent donc une demande et une \u00e9volution des prix \u00e0 la hausse, puis la s\u00e9curit\u00e9 d'une entreprise b\u00e9n\u00e9ficiant d'une forte notori\u00e9t\u00e9 de marque. Tant qu'ils ne surpaient pas (comme si c'\u00e9tait facile), ils s'en sortent bien. Mais si vous trouvez cette m\u00eame croissance de la demande, associ\u00e9e \u00e0 une opportunit\u00e9 de conqu\u00eate de parts de march\u00e9, vous obtiendrez de bien meilleurs r\u00e9sultats. Alors, que faut-il rechercher lors de l'analyse pr\u00e9alable\u00a0? Je propose les \u00e9tapes analytiques suivantes\u00a0:<\/p>\n\n

    \n
  1. Examinez les principaux facteurs de choix (DoC) des clients de chacun des principaux concurrents<\/li>\n\n\n\n
  2. D\u00e9terminer lesquels des DoC ont acquis une plus grande importance (Il convient de noter que les DoC \u2018 \u00e9mergents \u2019 repr\u00e9sentent les meilleures opportunit\u00e9s pour stimuler la transition.<\/strong>)<\/li>\n\n\n\n
  3. Comparez les performances de l'entreprise cible sur ces documents de conformit\u00e9 (DoC) par rapport \u00e0 celles de ses concurrents.<\/li>\n\n\n\n
  4. D\u00e9terminez l'importance des \u00e9carts de performance\u00a0; s'ils sont importants, vous devrez mener une bataille co\u00fbteuse (ou mieux encore, disposer de quelques astuces efficaces \u00e0 d\u00e9ployer).<\/li>\n\n\n\n
  5. Mesurer l'importance \u00e9conomique de l'opportunit\u00e9 de gagner des parts de march\u00e9 aupr\u00e8s de ces clients (en int\u00e9grant les r\u00e9sultats concernant les parts de march\u00e9 des concurrents).<\/li>\n\n\n\n
  6. Analysez ce que ces clients ont dit au sujet des co\u00fbts de changement per\u00e7us.<\/li>\n\n\n\n
  7. Pour les facteurs de choix o\u00f9 les \u00e9carts de performance sont modestes (et particuli\u00e8rement pour tout facteur de choix o\u00f9 la cible pr\u00e9sente un avantage), d\u00e9terminez si l'\u00e9quipe de direction (et\/ou votre \u00e9quipe d'investissement) poss\u00e8de\u00a0: 1) des id\u00e9es novatrices (\u00e0 tester rigoureusement lors de l'audit pr\u00e9alable)\u00a0; et 2) l'acc\u00e8s aux ressources n\u00e9cessaires, ou la capacit\u00e9 d'y acc\u00e9der, pour surmonter les co\u00fbts de changement per\u00e7us et convaincre ces clients.<\/li>\n<\/ol>\n\n

    Lorsque cela se traduit par une histoire gagnante, vous avez probablement cr\u00e9\u00e9 une opportunit\u00e9 incroyablement utile pour le plan sur 100 jours.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Dans le cadre de toute mission d'audit pr\u00e9alable commercial, les clients s'attendent l\u00e9gitimement \u00e0 une analyse approfondie de la valeur de la marque. 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