{"id":558,"date":"2020-12-30T16:48:45","date_gmt":"2020-12-30T16:48:45","guid":{"rendered":"https:\/\/mattersgraph.com\/?post_type=insight&p=558"},"modified":"2026-04-09T01:39:30","modified_gmt":"2026-04-09T01:39:30","slug":"pricing-journeys","status":"publish","type":"insight","link":"https:\/\/mattersgraph.com\/fr\/insights\/pricing-journeys\/","title":{"rendered":"029\u00a0: Parcours tarifaires"},"content":{"rendered":"

Cet article de GRAPH Papers\u00ae trouve son origine dans des demandes r\u00e9centes de clients\u00a0: face \u00e0 des prix de transactions exigeant des plans de cr\u00e9ation de valeur solides, les clients ont continuellement ax\u00e9 leurs projets sur la croissance de l\u2019EBITDA.<\/p>\n\n

En tant que sp\u00e9cialistes du commerce, nous consid\u00e9rons la croissance du chiffre d'affaires comme un processus reposant sur quatre facteurs\u00a0:<\/p>\n\n

    \n
  1. Gagner les bons clients\u2026<\/li>\n\n\n\n
  2. \u2026 maximiser la part du portefeuille \u2026<\/li>\n\n\n\n
  3. \u2026avec la bonne combinaison de produits\u2026<\/li>\n\n\n\n
  4. \u2026et en fixant efficacement le prix de ces produits.<\/li>\n<\/ol><\/div>\n\n
    \n\n

    Le point de d\u00e9part id\u00e9al sur cette liste d\u00e9pend de l'entreprise\u00a0: les entreprises matures tirent le meilleur parti de leur gamme de produits et de leurs prix, car elles ont g\u00e9n\u00e9ralement d\u00e9j\u00e0 satur\u00e9 leur client\u00e8le potentielle\u00a0; les entreprises \u00e0 forte croissance ont souvent int\u00e9r\u00eat \u00e0 se demander si elles ciblent les bons clients et si elles sont bien positionn\u00e9es pour maximiser leur potentiel de compte (part de portefeuille) au fil du temps.<\/p>\n\n

    Nous avons r\u00e9cemment \u00e9tudi\u00e9 les implications en mati\u00e8re de prix et de mix produits et avons mis au point une m\u00e9thodologie qui s'av\u00e8re un outil pr\u00e9cieux pour optimiser les prix. Nous continuons de d\u00e9velopper et d'affiner cette m\u00e9thodologie en collaboration avec nos clients, mais je suis impatient de vous en pr\u00e9senter un bref aper\u00e7u, de r\u00e9pondre \u00e0 vos questions et suggestions, et j'esp\u00e8re qu'elle vous inspirera.<\/p>\n\n

    Bien s\u00fbr, nous pourrions \u00e9largir le champ d'analyse pour inclure l'am\u00e9lioration du produit en plus de la tarification \u2013 mais la plupart des entreprises n'ont pas la capacit\u00e9 de red\u00e9finir et de repenser constamment leurs produits, et en attendant <\/em>Consacrer le prochain cycle de vie produit \u00e0 l'am\u00e9lioration des prix peut repr\u00e9senter un co\u00fbt d'opportunit\u00e9 consid\u00e9rable. De plus, la mise en \u0153uvre d'une strat\u00e9gie tarifaire est presque toujours beaucoup plus rapide que celle d'une transition produit.<\/p>\n\n

    Notre inspiration nous est venue d'un constat : la plupart des organisations abordent la tarification sous un angle diff\u00e9rent. Aujourd'hui, beaucoup l'envisagent sous l'angle des ventes (contr\u00f4le des prix), du marketing (strat\u00e9gie tarifaire), du produit (gestion de produit) et\/ou de la strat\u00e9gie (g\u00e9n\u00e9ralement des initiatives ponctuelles). Or, nous constatons que la plupart des discours et des cadres d'analyse relatifs \u00e0 la tarification sont cloisonn\u00e9s et refl\u00e8tent ces quatre domaines. Cela convient lorsque l'opportunit\u00e9 d'am\u00e9lioration est relativement simple, par exemple une question technique de fixation des prix pour les r\u00e9f\u00e9rences existantes. Mais des am\u00e9liorations plus importantes, comme des changements majeurs ou de nouvelles structures tarifaires, restent souvent inexploit\u00e9es, en attendant le lancement du prochain produit pour susciter la coordination et l'analyse n\u00e9cessaires \u00e0 leur r\u00e9ussite. Notre objectif est de proposer une m\u00e9thode (et surtout, le cadre et le vocabulaire associ\u00e9s) pour aborder les am\u00e9liorations tarifaires importantes de mani\u00e8re plus proactive.<\/p>\n\n

    Nous entamons le processus d'am\u00e9lioration des prix par une s\u00e9ance de brainstorming transversale et approfondie avec les \u00e9quipes Ventes, Marketing, Service client et Strat\u00e9gie (toute personne en contact r\u00e9gulier avec la tarification et les interactions clients li\u00e9es aux prix). L'objectif de cette s\u00e9ance est d'identifier des sc\u00e9narios d'am\u00e9lioration r\u00e9alistes et futurs. Cela implique souvent des modifications d'un ou plusieurs des \u00e9l\u00e9ments suivants\u00a0:<\/p>\n\n

      \n
    1. Cycles de tarification \u2013 la fr\u00e9quence \u00e0 laquelle les prix sont ajust\u00e9s<\/li>\n\n\n\n
    2. Le couplage des prix \u2013 le degr\u00e9 de couplage contractuel ou de fait du prix de votre produit avec celui d'un autre bien, souvent index\u00e9 sur un intrant, un substitut ou un concurrent du secteur.<\/li>\n\n\n\n
    3. Prix de vente final \u2013 le pourcentage du prix catalogue qui est effectivement r\u00e9alis\u00e9 en tant que prix de vente final<\/li>\n\n\n\n
    4. La majoration des prix \u2013 une augmentation de la marge brute<\/li>\n\n\n\n
    5. Intervalles de facturation \u2013 financement, abonnements, partage des gains ou autres moyens de r\u00e9partir les co\u00fbts du client<\/li>\n\n\n\n
    6. Construction d'une offre \u2013 regroupement ou d\u00e9groupage d'articles dans une vente<\/li>\n\n\n\n
    7. Am\u00e9lioration de la gamme de produits \u2013 une \u00e9volution vers des produits \u00e0 plus forte valeur ajout\u00e9e<\/li>\n<\/ol>\n\n

      Nous appelons ces sc\u00e9narios futurs plausibles des \u201c\u00a0Destinations\u00a0\u201d. \u00c0 partir de l\u00e0, il s'agit d'explorer en profondeur les \u201c\u00a0Parcours\u00a0\u201d clients qui m\u00e8neraient aux Destinations que vous avez envisag\u00e9es. Les Parcours commencent par une compr\u00e9hension de la situation actuelle des clients\u00a0: quels sont les besoins auxquels r\u00e9pondent vos produits (ou services ou solutions)\u00a0? Votre Destination est-elle li\u00e9e \u00e0 certains de ces besoins\u00a0? Quels sont les freins qui, actuellement ou \u00e0 l'avenir, pourraient emp\u00eacher les clients d'atteindre cette Destination\u00a0?<\/p>\n\n

      Les parcours clients \u00e9tant diff\u00e9rents les uns des autres, il est important de raisonner en termes de segments ou d'arch\u00e9types. L'am\u00e9lioration des prix repose sur la mod\u00e9lisation concr\u00e8te de ces parcours et la d\u00e9finition d'objectifs r\u00e9alistes et atteignables, id\u00e9alement bas\u00e9s sur une connaissance approfondie du march\u00e9.<\/p>\n\n

      Pour lancer la discussion en interne, nous vous recommandons de partager certains termes de ce document\u00a0: le terme \u201c\u00a0Parcours\u00a0\u201d est choisi d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment pour encourager une r\u00e9flexion en plusieurs \u00e9tapes\u00a0; le terme \u201c\u00a0Destinations\u00a0\u201d sugg\u00e8re qu\u2019une strat\u00e9gie de prix n\u2019est pas une action ponctuelle. Et comme un Parcours peut comporter plusieurs Destinations (interm\u00e9diaires et finales), vous pouvez att\u00e9nuer la pression per\u00e7ue par vos responsables commerciaux et les inciter \u00e0 voir plus grand.<\/p>\n\n

      Pour en savoir plus, restez \u00e0 l'\u00e9coute pour notre livre blanc d\u00e9taill\u00e9 sur les parcours de tarification. Ou tout simplement\u00a0Contactez-nous.<\/a>\u00a0Nous serions ravis d'\u00e9changer avec vous.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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