{"id":31,"date":"2025-10-14T15:31:53","date_gmt":"2025-10-14T15:31:53","guid":{"rendered":"https:\/\/mattersgraph.com\/?page_id=31"},"modified":"2026-06-17T09:47:32","modified_gmt":"2026-06-17T13:47:32","slug":"value-creation","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/mattersgraph.com\/fr\/services\/value-creation\/","title":{"rendered":"Cr\u00e9ation de valeur"},"content":{"rendered":"
Services<\/div>
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Cr\u00e9ation de valeur<\/span><\/h1>\n\n

L'audit pr\u00e9alable est termin\u00e9. Le plan qu'il a justifi\u00e9 doit d\u00e9sormais \u00eatre mis en \u0153uvre, dans un contexte commercial bien r\u00e9el et sur un march\u00e9 dynamique. La cr\u00e9ation de valeur commerciale (CVC) transforme la conviction acquise lors de l'audit en actions concr\u00e8tes \u00e0 entreprendre pendant la p\u00e9riode de d\u00e9tention, en s'appuyant sur les m\u00eames crit\u00e8res qu'une \u00e9tude de march\u00e9 primaire rigoureuse. La plupart des missions de CVC s'articulent autour de trois points cl\u00e9s\u00a0: la phase initiale, o\u00f9 la strat\u00e9gie est d\u00e9finie en vue de la finalisation de l'op\u00e9ration\u00a0; la phase interm\u00e9diaire, o\u00f9 la strat\u00e9gie initiale doit \u00eatre r\u00e9\u00e9valu\u00e9e au regard des enseignements tir\u00e9s de l'exp\u00e9rience\u00a0; et la phase de pr\u00e9-sortie, o\u00f9 la suite du projet doit \u00eatre pr\u00e9sent\u00e9e de mani\u00e8re cr\u00e9dible au futur acqu\u00e9reur ou au propri\u00e9taire restant.<\/p>\n\n

Les t\u00e9moignages clients qui ont permis d'\u00e9tablir la th\u00e8se sont int\u00e9gr\u00e9s au plan de cr\u00e9ation de valeur, et la m\u00eame \u00e9quipe assure le suivi jusqu'\u00e0 la conclusion de la vente.<\/p><\/blockquote>\n<\/div><\/div>\n\n

La forme de l'ouvrage \u00e0 travers la cale<\/span><\/h2>\n\n

Maintien pr\u00e9coce\u00a0: adapter la strat\u00e9gie contre la cl\u00f4ture<\/span><\/h3>\n\n

Durant les dix-huit \u00e0 trente premiers mois d'une p\u00e9riode de suspension, le plan de cr\u00e9ation de valeur est soit mis \u00e0 l'\u00e9preuve, soit discr\u00e8tement remplac\u00e9. L'\u00e9chec le plus fr\u00e9quent est celui d'un plan valid\u00e9 par le comit\u00e9 d'audit interne, mais rejet\u00e9 par la direction : les responsables op\u00e9rationnels n'ont pas particip\u00e9 \u00e0 son \u00e9laboration, et les six \u00e0 neuf premiers mois sont consacr\u00e9s \u00e0 concilier le plan initial de l'\u00e9quipe de transaction avec celui que le PDG et le directeur financier sont pr\u00eats \u00e0 mettre en \u0153uvre. L'\u00e9quipe de transaction peut \u00e9galement opter pour une restructuration rapide de la direction, ce que beaucoup font ; le m\u00eame travail de conciliation se r\u00e9p\u00e8te alors avec les nouveaux membres. Un travail de cr\u00e9ation de valeur commerciale bien men\u00e9 r\u00e9duit ce co\u00fbt de conciliation d\u00e8s le d\u00e9part : les retours clients et l'analyse concurrentielle issus de l'audit pr\u00e9alable constituent le socle de faits partag\u00e9, et la direction contribue \u00e0 tester la validit\u00e9 des hypoth\u00e8ses de cr\u00e9ation de valeur au lieu de recevoir un plan r\u00e9dig\u00e9 sans sa participation. Le livrable est la structure commerciale du plan op\u00e9rationnel, et non un document strat\u00e9gique ind\u00e9pendant, et la p\u00e9riode de suspension offre tr\u00e8s peu de chances de se tromper sur cette structure tout en respectant l'objectif initial.<\/p>\n\n

L'argument en faveur d'une bonne ma\u00eetrise du calcul initial est arithm\u00e9tique, et non affirmatif.<\/span><\/h3>\n\n

La p\u00e9riode de blocage est calcul\u00e9e selon un cycle qui ne s'inverse pas.<\/strong> \u00c9laborer un plan de cr\u00e9ation de valeur cr\u00e9dible prend du temps, g\u00e9n\u00e9ralement de trois \u00e0 six mois lorsqu'il est bien men\u00e9. Obtenir l'adh\u00e9sion de la direction n\u00e9cessite deux \u00e0 quatre mois suppl\u00e9mentaires. D\u00e9velopper les comp\u00e9tences et d\u00e9ployer le plan prend six \u00e0 douze mois. Recueillir les retours clients sur l'efficacit\u00e9 des actions prend \u00e9galement six \u00e0 douze mois. Les it\u00e9rations sont encore plus longues. Au moment o\u00f9 les r\u00e9sultats sont suffisamment visibles pour confirmer la pertinence du plan, deux \u00e0 deux ans et demi d'une p\u00e9riode de cinq \u00e0 six ans sont d\u00e9j\u00e0 perdus. Si le plan s'av\u00e8re erron\u00e9 sur les variables cl\u00e9s, le co\u00fbt ne se limite pas au temps d\u00e9j\u00e0 investi. Il s'agit d'un v\u00e9ritable travail de reconstruction\u00a0: un nouveau plan financ\u00e9 \u00e0 nouveau, des ressources humaines de haut niveau d\u00e9tourn\u00e9es de projets strat\u00e9giques pour une r\u00e9initialisation, une organisation mobilis\u00e9e pour la replanification au d\u00e9triment de l'ex\u00e9cution, et un nouveau calendrier reprenant \u00e0 un stade ult\u00e9rieur de la p\u00e9riode de blocage. Et rien ne garantit que le nouveau plan sera le bon. Lorsque le retour d'information sur la deuxi\u00e8me tentative arrive enfin et que la r\u00e9ponse est encore erron\u00e9e, l'investissement rencontre de r\u00e9els probl\u00e8mes\u00a0: le TRI garanti par le comit\u00e9 d'investissement d\u00e9pend de la r\u00e9alisation de certains objectifs \u00e0 des dates pr\u00e9cises, et un deuxi\u00e8me \u00e9chec ne change rien au r\u00e9sultat, m\u00eame si la garantie reste valable. C'est pourquoi le travail de cr\u00e9ation de valeur commerciale doit \u00eatre suffisamment pr\u00e9cis concernant les variables cl\u00e9s de la phase initiale de d\u00e9tention pour \u00e9viter d'avoir \u00e0 se sortir d'affaire.<\/a><\/p>\n\n

Phase interm\u00e9diaire\u00a0: R\u00e9ajustement en fonction des enseignements tir\u00e9s par l\u2019entreprise<\/span><\/h3>\n\n

R\u00e9ajustement strat\u00e9gique en fonction des enseignements tir\u00e9s de l'exp\u00e9rience. Entre la deuxi\u00e8me et la quatri\u00e8me ann\u00e9e d'un investissement classique de cinq \u00e0 six ans, la strat\u00e9gie qui a fonctionn\u00e9 \u00e0 la cl\u00f4ture de l'op\u00e9ration doit \u00eatre r\u00e9\u00e9valu\u00e9e en tenant compte de la situation actuelle de l'entreprise. Il arrive que le march\u00e9 \u00e9volue dans une direction impr\u00e9vue par l'analyse initiale. Il arrive aussi que l'\u00e9quipe constate que le segment de client\u00e8le prioritaire est plus restreint, plus fid\u00e8le ou plus co\u00fbteux \u00e0 conqu\u00e9rir que pr\u00e9vu. Parfois, un concurrent modifie la strat\u00e9gie de cr\u00e9ation de valeur. Le travail de cr\u00e9ation de valeur commerciale en cours d'investissement consiste \u00e0 r\u00e9\u00e9valuer la strat\u00e9gie en fonction de ces nouveaux \u00e9l\u00e9ments\u00a0: il s'agit de r\u00e9analyser l'analyse initiale en int\u00e9grant les donn\u00e9es clients qui manquaient lors de l'audit initial, d'identifier les hypoth\u00e8ses toujours valides, celles qui doivent \u00eatre remplac\u00e9es et de d\u00e9finir le plan op\u00e9rationnel n\u00e9cessaire pour la suite de l'investissement, compte tenu de la situation r\u00e9elle de l'entreprise. Cette r\u00e9\u00e9valuation permet de maintenir le cap sur l'analyse initiale et de pr\u00e9server les ann\u00e9es d'investissement d\u00e9j\u00e0 r\u00e9alis\u00e9es.<\/p>\n\n

Avant la sortie : Bien choisir le moment<\/span><\/h3>\n\n

La question de la sortie trouve rarement sa r\u00e9ponse dans les d\u00e9lais initialement pr\u00e9vus. Parfois, la cinqui\u00e8me ann\u00e9e arrive et l'actif est toujours en pleine croissance. Parfois, le pic commercial est atteint d\u00e8s la troisi\u00e8me ann\u00e9e et le fonds a l'instinct d'attendre une seconde phase de croissance, m\u00eame si les donn\u00e9es clients indiquent qu'elle n'est pas imminente. Parfois, une opportunit\u00e9 strat\u00e9gique se pr\u00e9sente et il faut choisir entre accepter l'offre ou lancer un processus de vente. Dans tous les cas, la d\u00e9cision repose sur une analyse commerciale que l'\u00e9quipe en charge de l'op\u00e9ration ne peut pas r\u00e9aliser en interne\u00a0: l'actif a-t-il atteint son apog\u00e9e actuellement\u00a0? Existe-t-il un potentiel de croissance cr\u00e9dible au sein de la client\u00e8le pour la prochaine \u00e9tape\u00a0? Quel profil devrait avoir le prochain propri\u00e9taire pour valoriser le potentiel de l'actif\u00a0? C'est cette analyse que nous \u00e9laborons. Le travail de cr\u00e9ation de valeur commerciale \u00e0 ce stade fournit les \u00e9l\u00e9ments probants qui indiquent au vendeur o\u00f9 se situe r\u00e9ellement l'actif sur sa courbe de croissance, le potentiel restant et le profil id\u00e9al du prochain propri\u00e9taire pour valoriser ce potentiel. Le vendeur reste ma\u00eetre du calendrier\u00a0; nous l'orientons vers une d\u00e9cision fond\u00e9e sur les donn\u00e9es clients plut\u00f4t que sur la pression du fonds ou l'intuition. Nous n'intervenons pas du c\u00f4t\u00e9 vendeur et nous le pr\u00e9cisons clairement. Nous \u00e9laborons les \u00e9l\u00e9ments probants. Le vendeur d\u00e9cide de la suite \u00e0 donner au bien\u00a0; les banquiers g\u00e8rent le processus. Cette distinction permet au vendeur de se forger sa propre opinion et, par la suite, de garantir la cr\u00e9dibilit\u00e9 de l\u2019op\u00e9ration aupr\u00e8s du futur acqu\u00e9reur.<\/p>\n\n

Avant la sortie\u00a0: un plan de cr\u00e9ation de valeur con\u00e7u pour deux publics<\/span><\/h3>\n\n

La p\u00e9riode pr\u00e9c\u00e9dant la sortie exige d'un plan de cr\u00e9ation de valeur qu'il remplisse une double fonction. Il doit \u00eatre con\u00e7u pour une mise en \u0153uvre rapide \u2013 des actions que l'\u00e9quipe op\u00e9rationnelle peut mettre en \u0153uvre avec succ\u00e8s avant le lancement du processus. Il doit \u00e9galement \u00eatre suffisamment robuste pour r\u00e9sister \u00e0 l'audit pr\u00e9alable du futur acqu\u00e9reur \u2013 un plan qu'un futur propri\u00e9taire pourra ex\u00e9cuter, \u00e9tay\u00e9 par des donn\u00e9es de recherche primaires que la prochaine \u00e9quipe d'audit pourra v\u00e9rifier au lieu de les invalider. Le travail de cr\u00e9ation de valeur commerciale r\u00e9alis\u00e9 durant cette p\u00e9riode vise \u00e0 \u00e9laborer ce plan \u00e0 double objectif\u00a0: des actions concr\u00e8tes \u00e0 court terme dont l'actionnaire actuel peut d\u00e9montrer les progr\u00e8s, associ\u00e9es \u00e0 une base de donn\u00e9es probantes, d\u00e9finie et collect\u00e9e, en vue de l'audit pr\u00e9alable. Le plan remplit ainsi sa premi\u00e8re fonction pour le propri\u00e9taire actuel et sa seconde pour l'acqu\u00e9reur qui n'a pas encore \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9..<\/strong><\/p>\n\n

Nous ne sommes pas une soci\u00e9t\u00e9 de mise en \u0153uvre.<\/span><\/h3>\n\n

La mise en \u0153uvre requiert des comp\u00e9tences sp\u00e9cifiques, qui ne rel\u00e8vent pas de notre domaine. Nous sommes des sp\u00e9cialistes du commerce\u00a0: nous recherchons et examinons les donn\u00e9es, nous \u00e9laborons l\u2019analyse et les recommandations qui serviront de base au plan op\u00e9rationnel. Nous contribuons \u00e0 la d\u00e9finition des indicateurs de performance. La mise en \u0153uvre de ce plan incombe \u00e0 l\u2019\u00e9quipe de direction, souvent appuy\u00e9e par des cabinets sp\u00e9cialis\u00e9s. Le client qui fait appel \u00e0 nos services b\u00e9n\u00e9ficie de l\u2019expertise d\u2019un sp\u00e9cialiste du commerce\u00a0; le client qui confie la mise en \u0153uvre de son projet sera mieux servi par un cabinet sp\u00e9cialis\u00e9 dans ce domaine.<\/p>\n\n

La mise en \u0153uvre requiert des comp\u00e9tences sp\u00e9cifiques, qui ne rel\u00e8vent pas de notre comp\u00e9tence.<\/p><\/blockquote><\/div>\n\n

Ce que cela signifie pour votre travail<\/span><\/h2>\n\n

Pour le capital-investissement.<\/strong> Le partenaire op\u00e9rationnel en capital-investissement et le groupe de valeur commerciale de l'entreprise<\/a> Nous g\u00e9rons la cr\u00e9ation de valeur commerciale au sein d'un portefeuille. Nos missions sont adapt\u00e9es aux questions que l'\u00e9quipe en charge de l'op\u00e9ration et le partenaire op\u00e9rationnel doivent r\u00e9soudre \u00e0 chaque \u00e9tape\u00a0: le plan est-il toujours pertinent\u00a0? Quelle est la marge de man\u0153uvre financi\u00e8re\u00a0? Quelles seraient les exigences de la prochaine phase de croissance\u00a0? Quelle est la strat\u00e9gie de sortie la plus s\u00fbre pour cet actif\u00a0? Notre travail r\u00e9pond \u00e0 la question strat\u00e9gique sans n\u00e9gliger la question op\u00e9rationnelle\u00a0: quel doit \u00eatre le devenir de l'actif\u00a0? Ce cadre est suffisamment pr\u00e9cis pour que l'\u00e9quipe de direction puisse agir sans avoir \u00e0 le r\u00e9interpr\u00e9ter.<\/p>\n\n

Pour cr\u00e9dit priv\u00e9.<\/strong> Les pr\u00eateurs font appel \u00e0 la cr\u00e9ation de valeur commerciale lorsque le cr\u00e9dit passe de la phase de souscription \u00e0 la phase d'exploitation. La demande se concentre principalement sur trois situations\u00a0: les dossiers sous surveillance o\u00f9 l'emprunteur doit se d\u00e9velopper pour se redresser, les restructurations avant d\u00e9faut o\u00f9 le pr\u00eateur doit d\u00e9cider de modifier le contrat ou d'opter pour la vente, et les situations de prise de contr\u00f4le o\u00f9 la propri\u00e9t\u00e9 est transf\u00e9r\u00e9e au pr\u00eateur, parfois dans le cadre d'un plan de rachat d'actifs d\u00e8s le d\u00e9part, parfois comme seule option restante, et o\u00f9 l'actif doit d\u00e9sormais \u00eatre exploit\u00e9 de mani\u00e8re rentable sans interm\u00e9diaire. Nous fournissons au pr\u00eateur les \u00e9l\u00e9ments de preuve commerciaux n\u00e9cessaires \u00e0 ces d\u00e9cisions\u00a0: le potentiel de l'entreprise, le calendrier et la direction. Les r\u00e9sultats sont ax\u00e9s sur la rentabilit\u00e9 du redressement plut\u00f4t que sur le rendement des capitaux propres. La d\u00e9cision suivante est g\u00e9n\u00e9ralement la premi\u00e8re que le pr\u00eateur prend en tant qu'exploitant, et les \u00e9l\u00e9ments de preuve doivent \u00eatre pertinents face \u00e0 ce changement de r\u00f4le.<\/p>\n\n

Pour le d\u00e9veloppement de l'entreprise (et le propri\u00e9taire du compte de r\u00e9sultat qui h\u00e9rite du plan).<\/strong> Les entreprises acqu\u00e9reuses doivent rendre des comptes plus rapidement et de mani\u00e8re plus transparente que les soci\u00e9t\u00e9s priv\u00e9es. Une acquisition doit g\u00e9n\u00e9ralement d\u00e9montrer sa rentabilit\u00e9 sur les march\u00e9s publics, sous le regard attentif des analystes et des actionnaires, ou \u00e0 minima aupr\u00e8s d'un conseil d'administration qui attend un retour sur investissement \u00e0 court terme. L'int\u00e9gration est ce qui rend ce d\u00e9lai si exigeant. La cible doit \u00eatre absorb\u00e9e par une activit\u00e9 op\u00e9rationnelle existante, ce qui, pour une entreprise acqu\u00e9reuse, est la norme plut\u00f4t que l'exception, et ce, suffisamment rapidement pour que les r\u00e9sultats soient visibles dans les chiffres. Le plan commercial doit donc stimuler la performance de la cible et r\u00e9sister aux interactions avec les \u00e9quipes commerciales, les r\u00e9seaux de distribution, la politique tarifaire et les dynamiques inter-portefeuilles de la maison m\u00e8re, autant d'\u00e9l\u00e9ments que les r\u00e9sultats individuels de la cible ne refl\u00e8tent pas encore. Ce plan doit \u00e9galement \u00eatre transmis sans difficult\u00e9 de l'\u00e9quipe de d\u00e9veloppement de l'entreprise qui a acquis l'actif au directeur g\u00e9n\u00e9ral de l'unit\u00e9 commerciale ou au pr\u00e9sident de division qui en est d\u00e9sormais responsable, en incluant les cibles h\u00e9rit\u00e9es et la strat\u00e9gie commerciale int\u00e9gr\u00e9e. Nous constituons les preuves commerciales dont le plan d'int\u00e9gration a besoin\u00a0: les points de convergence entre la client\u00e8le de la cible et celle de la soci\u00e9t\u00e9 m\u00e8re, les cas o\u00f9 les calculs de ventes crois\u00e9es se fondent sur les donn\u00e9es clients plut\u00f4t que sur l'enthousiasme des dirigeants, et les cas o\u00f9 les conflits de prix devront \u00eatre r\u00e9solus avant qu'ils ne d\u00e9g\u00e9n\u00e8rent en conflits de canaux.<\/p>\n\n

Pour les \u00e9quipes de cr\u00e9ation de valeur.<\/strong> Les \u00e9quipes de cr\u00e9ation de valeur (qu'elles soient d\u00e9sign\u00e9es comme \u00e9quipes CVG, op\u00e9rations de portefeuille ou organisations partenaires op\u00e9rationnelles) cr\u00e9ent d\u00e9j\u00e0 de la valeur commerciale. Ce sont des experts en strat\u00e9gie commerciale, disposant de leurs propres donn\u00e9es, de leurs propres cadres d'analyse et de leurs propres relations de travail avec les \u00e9quipes de direction des soci\u00e9t\u00e9s du portefeuille qu'elles accompagnent. En revanche, elles ne m\u00e8nent g\u00e9n\u00e9ralement pas elles-m\u00eames, en profondeur, les \u00e9tudes de march\u00e9 primaires sur la voix du client (Voice of Customer) n\u00e9cessaires aux probl\u00e9matiques op\u00e9rationnelles\u00a0: entretiens clients \u00e0 grande \u00e9chelle, analyses des partenaires de distribution, investigations sur les prospects perdus et sourcing cibl\u00e9 permettant d'identifier les clients dont les d\u00e9cisions sont d\u00e9terminantes. C'est pr\u00e9cis\u00e9ment cette comp\u00e9tence qui fait notre force. Notre travail enrichit le mod\u00e8le op\u00e9rationnel de portefeuille existant de l'\u00e9quipe VCT en y int\u00e9grant les \u00e9tudes de march\u00e9 primaires qu'elle ne r\u00e9alise pas en interne. Les donn\u00e9es recueillies alimentent les outils de travail de l'\u00e9quipe au lieu d'\u00eatre pr\u00e9sent\u00e9es comme un livrable ind\u00e9pendant.<\/a><\/p><\/div>\n\n

Ce que nous livrons<\/span><\/h2>\n\n

Chaque mission de cr\u00e9ation de valeur commerciale est adapt\u00e9e \u00e0 la question cruciale \u00e0 laquelle l'acheteur doit r\u00e9pondre. Le format du livrable d\u00e9coule de cette \u00e9tape, mais la structure partag\u00e9e reste le plan commercial sur lequel l'\u00e9quipe op\u00e9rationnelle peut s'appuyer, en se basant sur les donn\u00e9es issues de recherches primaires.<\/p>\n\n

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Un plan de cr\u00e9ation de valeur commerciale<\/strong><\/strong><\/strong><\/span><\/h3>

Un plan de cr\u00e9ation de valeur commerciale organis\u00e9 comme une colonne vert\u00e9brale op\u00e9rationnelle sur laquelle l'\u00e9quipe de direction et le partenaire op\u00e9rationnel peuvent s'appuyer, chaque argument principal \u00e9tant tra\u00e7able jusqu'aux preuves qui le soutiennent. <\/p><\/div><\/div>\n\n

Une base de donn\u00e9es probantes issues de la recherche primaire<\/strong><\/strong><\/span><\/h3>

Une base de donn\u00e9es de recherche primaire couvrant les clients, les prospects, les prospects perdus, les partenaires de distribution et les clients concurrents avec lesquels nous avons collabor\u00e9, avec le volume, la combinaison des sources et la couverture des sujets document\u00e9s afin que l'\u00e9quipe commerciale et l'\u00e9quipe op\u00e9rationnelle puissent voir exactement ce qui a \u00e9t\u00e9 test\u00e9 et par rapport \u00e0 qui. <\/p><\/div><\/div>\n\n

Un cadre de m\u00e9triques cibles<\/strong><\/strong><\/span><\/h3>

Un cadre de mesures cibles pour le plan de cr\u00e9ation de valeur, avec des indicateurs li\u00e9s \u00e0 ce qui compte le plus pour les clients des segments cibl\u00e9s pour la croissance des unit\u00e9s et des prix, afin que l'\u00e9quipe op\u00e9rationnelle mesure les indicateurs avanc\u00e9s qui d\u00e9terminent si le plan porte ses fruits.<\/p><\/div><\/div>\n\n

Un registre des risques et des d\u00e9pendances<\/strong><\/strong><\/span><\/h3>

Un registre des risques et des d\u00e9pendances organis\u00e9 selon lequel les hypoth\u00e8ses du plan modifieraient le plan op\u00e9rationnel si elles changeaient, distinguant les risques de march\u00e9 des risques d'ex\u00e9cution et des risques li\u00e9s \u00e0 la concurrence.<\/p><\/div><\/div>\n\n

Un r\u00e9cit honn\u00eate<\/strong><\/strong><\/span><\/h3>

Un compte rendu honn\u00eate de ce que la mission a fait \u00e9merger mais n'a pas pu r\u00e9soudre, car les questions laiss\u00e9es en suspens sont tout aussi importantes que celles que nous avons r\u00e9solues, class\u00e9es selon qu'elles concernent les 90 prochains jours, la prochaine d\u00e9cision relative \u00e0 la p\u00e9riode de blocage ou le prochain cycle de planification.<\/p><\/div><\/div>\n<\/div><\/div>\n\n

Parlez-nous d'un engagement de cr\u00e9ation de valeur commerciale<\/i><\/span><\/a><\/div><\/div>\n\n\n\n\n\n
\n

Pour le capital-investissement<\/span><\/h3>

Les preuves qui donnent \u00e0 l'\u00e9quipe de n\u00e9gociation la conviction que les autres soumissionnaires ne peuvent \u00e9galer, depuis l'\u00e9laboration de la th\u00e8se jusqu'\u00e0 la conclusion de l'accord.<\/p><\/div>

<\/i><\/span><\/a><\/div><\/div>\n\n

Pour le cr\u00e9dit priv\u00e9<\/span><\/h3>

Travail ind\u00e9pendant r\u00e9dig\u00e9 pour le pr\u00eateur, limit\u00e9 \u00e0 la d\u00e9cision d'engagement et soumis \u00e0 des tests de r\u00e9sistance pour les risques.<\/p><\/div>

<\/i><\/span><\/a><\/div><\/div>\n\n

Pour le d\u00e9veloppement des entreprises.<\/span><\/h3>

L\u2019analyse commerciale approfondie qu\u2019exige un engagement permanent, adapt\u00e9e \u00e0 la cha\u00eene d\u2019approbation et con\u00e7ue pour \u00e9clairer l\u2019int\u00e9gration. <\/p><\/div>

<\/i><\/span><\/a><\/div><\/div>\n\n

Pour la cr\u00e9ation de valeur<\/span><\/h3>

Une vision commerciale externe qui comble les lacunes des rapports internes et \u00e9claire les d\u00e9cisions qui s'accumulent au fil du temps.<\/p><\/div>

<\/i><\/span><\/a><\/div><\/div>\n<\/div><\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

La structure du travail pendant la p\u00e9riode de d\u00e9tention\u00a0: d\u00e9but de la d\u00e9tention\u00a0: d\u00e9finir la strat\u00e9gie en vue de la cl\u00f4ture. Les dix-huit \u00e0 trente premiers mois d\u2019une p\u00e9riode de d\u00e9tention sont ceux o\u00f9 la cr\u00e9ation de valeur\u2026<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"parent":12,"menu_order":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"","meta":{"featured_image_background_position":"","color":"","class-name":"","subtitle":"","hide-navigation":false,"hide-page-title":true,"footnotes":""},"class_list":["post-31","page","type-page","status-publish","hentry"],"yoast_head":"\nValue Creation - Matters Graph<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Commercial Value Creation Scoped to Turn the Commercial Conviction Built During Diligence into the Moves the Hold Period Actually Has to Make\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/mattersgraph.com\/fr\/services\/value-creation\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Value Creation - 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