تعمل شركة تارجت في قطاعٍ ممتاز (بفضل عوامل النمو القوية، واستهدافها لقطاعاتٍ محددة، إلخ)، ولديها منتجات تجذب عملاءً ذوي قيمة، وتشير الدراسات إلى تميز خط إنتاجها، كما يقدم فريق الإدارة رؤيةً واعدةً للنمو. تتمتع الشركة باقتصاديات وحدة قوية، ويمكن للمستثمرين أن يستنتجوا منطقياً أن هذه فرصة استثمارية رائعة. إنها فرصة مميزة وآفاق واعدة.
لكن عندما ننظر إلى جداول أعمال العناية الواجبة، نجد أن أحد مواضيع العناية الواجبة التجارية لا يحظى عادةً بالاهتمام الكافي: القناة.
تستفيد معظم فرق الاستثمار من شبكات الخبراء للحصول على شرح لكيفية عمل القناة. ولا أعتقد أننا في GRAPH قد أكملنا أي دراسة جدوى تجارية دون الحصول على آراء قوية من العملاء في القنوات الرئيسية للشركة المستهدفة. ولكن ما هو غالباً ما يتم إهمال التمرين التحليلي الذي يقيس القوة النسبية وميزة أداء الشركة في القنوات. في أي أفق زمني مدته خمس سنوات، من بين المنافسين الذين يتمتعون في الغالب بالصفات الإيجابية المذكورة أعلاه،, ميزة القناة النسبية غالباً ما يثبت أنه العامل الحاسم في تحديد من يفوز أكثر - وربما من ينتهي به الأمر ببناء خندق يحقق عوائد أكثر استدامة.
إذا فكرت في العوائد والشركات التي تُثير إعجابك أكثر، فأظن أنها ليست تلك التي سبقت الشركات المشغلة لها دخول السوق. وليست تلك التي تُلبي ببساطة معيارًا شائعًا. “"إنهم يعرفون كيف يلعبون في الممر."” بل إن الفوز الأكبر هو للشركة التي تخفض قناتي الخاصة وتوفر قناة التشغيل الفريدة نفسها ما يكفي صغير الحجم، لكنه مفيد., تُعدّ المزايا التي تُقدّم للعملاء أساسًا لتفضيلهم. لنأخذ مثالًا على ذلك محاولة مايكروسوفت المبتكرة لإقناع شركة IBM بتحميل نظام MS-DOS مسبقًا على أجهزة الكمبيوتر الشخصية من IBM (وهو نظام مُعدّل من نظام 86-DOS المُتاح بالفعل من شركة Seattle Computer Products). من الطبيعي أن يسعى الإنسان إلى الاستفادة من جميع المزايا المعروفة والمتاحة لتلبية احتياجاته، ولكن مفهوم "المعروف والمتاح" يعتمد على ما هو واضح ومُتاح عند دخول العملاء إلى السوق، وهذا هو دور قنوات التوزيع، والفرصة المتاحة لمن يُساهم في تصميم قنوات توزيع فعّالة ومُتميزة.
في مناقشات قنوات التوزيع، يُجري معظم الأشخاص مقابلات مع المديرين التنفيذيين وخبراء الصناعة في مجال العناية الواجبة، ويغطون مسار العملية من "المصنع إلى أمر الشراء"، بينما يجب أن يبدأ الفحص من الطرف الآخر: العميل. يمكن للعناية الواجبة تتبع الأنشطة من تحديد الحاجة إلى حلها وصولاً إلى نقطة الشراء النهائية (بالإضافة إلى رصد الحالات التي يكون فيها العملاء المحتملون...). تقليص جهودهم لاكتشاف و/أو شراء المنتجات). تصبح القناة عنصرًا مميزًا لأداء الأعمال عندما يصمم المنتجون قنواتهم لحل المشكلات.
أوصي بنشاطين قيّمين وسهلين نسبياً في مجال التدقيق التجاري:
- تحديد وقياس الميزة النسبية للقناة، أي...
- ...مدى نجاح نهج قنوات التوزيع الذي تتبعه شركة تارجت في خلق تنوع في المنتجات والخدمات ميزة للعملاء; و
- …كيف تقيس شركة تارجت وضعها مقارنةً بالمنافسة في هذا المجال
ملاحظة: نحن لا نشير إلى تمييز المنتج أعلاه.
- استخلص رؤى من العملاء (احتياجاتهم ونقاط ضعفهم) التي ينبغي أن تُسهم في وضع خطة توليد القيمة حول كيفية ابتكار استراتيجية فريدة لتحقيق ميزة نسبية في القناة، ثم حدد...
- ...معالم محددة ومؤشرات أداء مستهدفة
- ...أهداف ملهمة - على سبيل المثال، هل يمكننا الانتقال من المركز الثالث في السوق إلى المركز الأول وبناء ميزة تنافسية حقيقية؟
للتوضيح - في حين أن إشارتنا إلى القناة في هذه المناقشة تشمل كيانات إعادة البيع، إلا أنها تحتاج أيضًا إلى تضمين الوسائل المختلفة والأكثر إبداعًا التي يمكن للشركة استخدامها للوصول إلى صناع القرار الأكثر صلة والمؤثرين الرئيسيين وكسب انتباههم لزيادة حصة السوق والتوافر والشراء (وهذا هو السبب في أن المنتجات ذات التأثيرات الشبكية تصبح رابحة للغاية - حيث يصبح العملاء أنفسهم عنصرًا حاسمًا في القناة).
بغض النظر عن موقع شركة Target Co. في الرسم البياني في مقياسها الأساسي (بالنسبة لأي ميزة في القناة)، يجب أن يكون الإطار التحليلي والبحث الأساسي الأساسي مع العملاء بمثابة الأساس لوضع خطة لمدة عامين أو ثلاثة أعوام لمواءمة مجلس الإدارة والقيادة التنفيذية بشأن الإجراءات المحددة المشار إليها والمقاييس الفصلية وتوقعات المكاسب.