L'entreprise cible évolue sur un marché porteur (conjoncture favorable, segments pertinents, etc.), propose des produits qui attirent une clientèle de valeur, son offre est différenciée et son équipe dirigeante présente un excellent plan de croissance. La rentabilité par unité est solide et l'analyste peut raisonnablement conclure qu'il s'agit d'une opportunité exceptionnelle. Une belle découverte et des perspectives prometteuses.
Cependant, lorsque nous examinons les programmes de diligence raisonnable, nous constatons qu'un aspect de la diligence raisonnable commerciale est généralement insuffisamment pris en compte : le canal de distribution.
La plupart des équipes d'investissement s'appuient sur les réseaux d'experts pour comprendre le fonctionnement du canal. Chez GRAPH, nous n'avons jamais mené à bien une analyse commerciale sans recueillir de précieux témoignages de clients issus des principaux canaux de distribution de la cible. Mais qu'en est-il de… On néglige souvent l'exercice analytique qui consiste à mesurer la force relative et l'avantage concurrentiel de l'entreprise sur les différents canaux de distribution. Sur un horizon de cinq ans, parmi les concurrents qui, pour la plupart, possèdent les attributs positifs mentionnés ci-dessus, avantage relatif du canal Il s'avérera souvent être le facteur déterminant pour savoir qui gagnera le plus – et éventuellement qui finira par se constituer un avantage concurrentiel durable générant des rendements plus stables.
Si vous réfléchissez aux rendements et aux entreprises que vous admirez le plus, je soupçonne qu'il ne s'agit pas de celles où l'opérateur a été le premier à accéder au marché. Ce ne sont pas celles qui répondent simplement à un critère de référence commun. “ Ils savent comment jouer sur cette chaîne. ” En réalité, la plus grande victoire est celle de l'entreprise qui réduit ses dépenses. ma propre chaîne et la lecture unique de la chaîne en elle-même offre suffisamment petit, mais utile, Les avantages offerts aux clients peuvent influencer leurs préférences. Prenons l'exemple de Microsoft et de sa stratégie initiale visant à convaincre IBM de préinstaller MS-DOS sur ses PC (une version modifiée de 86-DOS, déjà disponible chez Seattle Computer Products). Il est naturel de rechercher tous les avantages connus et disponibles pour répondre à ses besoins, mais la notion de ‘ connu et disponible ’ dépend de ce qui est évident et présent au moment où les clients entrent sur le marché. C'est là que le réseau de distribution intervient, et c'est là que réside l'opportunité pour ceux qui conçoivent un réseau de distribution performant et avantageux.
Lors des discussions sur les canaux de distribution, la plupart des participants interrogent les dirigeants opérationnels et les experts du secteur dans le cadre de l'audit préalable, et se concentrent sur le flux allant de l'usine au bon de commande. Or, l'analyse devrait commencer à l'autre extrémité : chez le client. L'audit préalable permet de suivre les activités depuis l'identification et la résolution du besoin jusqu'à l'achat final (et de recenser les cas où les prospects réduire leurs efforts pour découvrir et/ou acheter. Un canal devient un facteur de différenciation de la performance commerciale lorsque les producteurs conçoivent leur canal pour éliminer les obstacles.
Je recommande deux activités précieuses et relativement faciles à réaliser dans le cadre d'une diligence commerciale.:
- Définir et mesurer l'avantage relatif du canal, c'est-à-dire…
- …la mesure dans laquelle l’approche de Target Co. en matière de canaux de distribution crée une différenciation avantage pour les clients; et
- …comment la société cible se positionne par rapport à la concurrence sur ce front
Notez que nous ne faisons pas référence à la différenciation des produits ci-dessus.
- Obtenez des informations auprès des clients (leurs besoins et points de friction) qui devraient orienter le plan de création de valeur sur la manière de se démarquer pour obtenir un avantage concurrentiel relatif au sein du canal, puis définissez…
- …étapes clés spécifiques et indicateurs de performance cibles
- …des objectifs inspirants – par exemple, pouvons-nous passer de la 3e place sur le marché à la 1re et construire un véritable avantage concurrentiel ?
Pour plus de clarté – bien que notre référence au canal dans cette discussion inclue les entités de revente, elle doit également inclure les moyens divers et plus créatifs qu'une entreprise peut utiliser pour atteindre et capter l'attention des décideurs les plus pertinents et des influenceurs critiques afin de stimuler la notoriété, la disponibilité et l'achat (c'est pourquoi les produits à effets de réseau deviennent de si grands gagnants – car les clients deviennent eux-mêmes un élément essentiel du canal).
Peu importe où se situe Target Co. sur le graphique en termes de mesure de référence (par rapport à un avantage quelconque en matière de canal), le cadre analytique et les recherches primaires sous-jacentes auprès des clients devraient servir de base à l'élaboration d'un plan sur deux ou trois ans alignant le conseil d'administration et la direction sur les actions spécifiques indiquées, les indicateurs trimestriels et les attentes en matière de gains.