Target公司所处的行业环境优越（例如，强劲的增长势头、正确的细分市场等），其产品能够吸引高价值客户，尽职调查显示其产品线具有差异化优势，管理团队也提出了非常出色甚至堪称卓越的增长前景。单位经济效益强劲，因此投资顾问可以合理地得出结论：这可能是一个绝佳的投资机会。这是一项不错的发现，前景令人振奋。.
然而，当我们回顾尽职调查议程时，我们发现有一个商业尽职调查主题通常考虑不足：渠道。.
大多数投资团队都会利用专家网络来了解“渠道运作方式”。而且我认为，在GRAPH，我们从未在没有从目标公司主要渠道的客户那里获得强有力的“客户之声”反馈的情况下完成过任何商业尽职调查。但是，究竟是什么呢？ 经常被忽视的是对公司在各个渠道中的相对实力和优势进行分析的工作。. 在任何五年期限内，在那些大多具备上述积极特质的竞争对手中，, 相对信道优势 这往往会成为决定谁能赢得最多胜利的最重要因素——也可能成为决定谁能最终构筑起护城河，从而获得更可持续回报的关键因素。.
如果你仔细想想你最欣赏的收益率和公司，我猜它们并非运营商率先进入市场的那些公司，也并非仅仅符合某种通用标准的公司。 “他们知道如何在频道里玩转。” 相反，更大的赢家是削减成本的公司。 自有频道 而独特的频道播放本身就提供了足够的信息。 小巧但实用, 优势能够影响客户的偏好。想想微软最初是如何说服 IBM 在 IBM PC 上预装 MS-DOS 的（MS-DOS 是西雅图电脑产品公司当时已推出的 86-DOS 的修改版）。寻求所有已知且可用的优势来满足需求是人之常情，但‘已知且可用’取决于客户进入市场时哪些优势显而易见——这正是渠道的作用所在，也是那些能够打造具有影响力和优势的（渠道）设计的企业所面临的机遇。.
在渠道讨论中，大多数人都在采访运营主管和行业专家进行尽职调查，并涵盖从‘工厂到采购订单’的整个流程，但实际上，尽职调查应该从另一端——客户——开始。尽职调查可以追踪从确定需求到最终购买的整个过程（以及记录潜在客户的情况）。 限制 他们为发现和/或购买所做的努力）。当生产者精心设计渠道以消除摩擦时，渠道就成为企业绩效的差异化因素。.
我推荐两项有价值且相对简单的商业尽职调查活动。:
- 定义并衡量相对信道优势，即……
- …Target公司的渠道策略在多大程度上创造了差异化 客户优势; 和
- …Target公司在这方面相对于竞争对手的表现如何
请注意，以上内容并未提及产品差异化。.
- 从客户那里获取洞察（需求和痛点），这些洞察应指导价值创造计划，从而制定独特的策略以实现相对渠道优势，然后设定……
- ……具体里程碑和目标绩效指标
- ……鼓舞人心的目标——例如，我们能否从市场排名第 3 跃升至排名第 1，并建立真正的护城河？
为了明确起见——虽然我们在本次讨论中提到的渠道包括转售实体，但它也需要包括公司可以用来接触和吸引最相关的决策者和关键影响者注意力的各种更具创造性的手段，从而推动心智份额、可用性和购买（这就是为什么具有网络效应的产品会成为如此大赢家的原因——因为客户本身也成为渠道的关键要素）。.
无论 Target 公司在其基准指标（相对于拥有任何渠道优势而言）中处于图表的哪个位置，分析框架和与客户进行的基础性一手调研都应该作为制定两到三年计划的基础，使董事会和高管领导层在具体行动、季度指标和收益预期方面保持一致。.