ÉVALUATIONS DES OPPORTUNITÉS COMMERCIALES

Les disciplines sous-jacentes au travail

Par défaut, l'approche est basée sur des hypothèses.

Le mode par défaut d'une évaluation des opportunités commerciales est basé sur des hypothèses.

Nous entamons la collaboration par une thèse de travail définissant l'opportunité, ses raisons d'être et les conditions nécessaires à sa validation. Nous concevons ensuite l'étude primaire pour tester directement cette thèse. Les résultats de l'étude la confirment, la nuancent ou l'infirment. L'acheteur conclut la collaboration avec une position défendable, et non avec une simple visite du secteur. Ce travail fondé sur des hypothèses est plus rapide, plus précis et produit un livrable exploitable par l'équipe en charge de la transaction pour la prise de décision. Une étude de marché ouverte a son utilité, mais ne constitue pas la solution par défaut.

Ouverte tant que l'hypothèse n'est pas encore formulée.

L'exception concerne les opérations où l'acheteur n'a pas encore de thèse à tester, généralement un fonds qui se forge une vision sectorielle bien avant qu'une transaction ne se présente, ou un acheteur corporatif qui explore une catégorie adjacente dans laquelle il n'a jamais réalisé d'acquisition auparavant.

Dans ces cas-là, le travail est structuré pour développer la thèse, et non pour la tester : quels sous-segments sont réels, quels modèles économiques sont concurrents, à quoi ressemblerait la stratégie de création de valeur et où se situent les cibles naturelles. Le livrable est la thèse elle-même, étayée par des preuves. C’est le mode d’emploi approprié, utilisé environ une fois sur cinq. Il est inapproprié de l’utiliser pendant le processus opérationnel, où l’acheteur a besoin de la position qu’exige ce processus, et où une analyse sectorielle ouverte ne produit qu’un simple survol du marché alors qu’une décision finale est nécessaire.

Adapté à la décision, calibré au processus

Un COA peut répondre à presque toutes les questions concernant un marché si le budget est illimité ; or, ce n'est quasiment jamais le cas.

Nous circonscrivons notre mission à la décision précise que l'acquéreur doit prendre (s'engager dans le processus en cours, investir dans une analyse sectorielle, approfondir l'audit interne) et nous éliminons tout ce qui n'influence pas cette décision. L'évaluation du marché n'est pertinente que dans la mesure où elle conditionne la réussite de l'opération. L'analyse concurrentielle n'est pertinente que si elle est en lien avec la thèse testée. Le risque inhérent à une analyse comparative est le même que celui d'une étude de marché : la tentation de couvrir le secteur de manière exhaustive plutôt que de répondre à la question posée. Nous résistons à cette tentation car une analyse exhaustive aboutit à la même réponse qu'une analyse rigoureuse, des semaines plus tard, pour un coût deux fois supérieur, et l'acquéreur a déjà pris sa décision.

Attention à la définition du marché

L'erreur ayant le plus grand impact sur les conséquences d'une analyse préalable commerciale est une définition du marché surestimée.

Un marché adressable total (TAM) mal défini, un marché adressable spécifique (SAM) incluant des segments adjacents que la cible ne peut pas réellement desservir, un marché adressable global (SOM) extrapolé à partir de la partie de la courbe qui ne s'étendra pas : chacun de ces éléments embellit le modèle et contribue à une évaluation ultérieure qui surpaye l'actif pour ce qu'il est réellement. La plupart des études de marché partent de la catégorie, ce qui est un bon point de départ, mais un mauvais point d'arrivée. Chaque entreprise atteint une version différente de cette catégorie : façonnée par ses compétences spécifiques, sa proposition de valeur, son modèle économique et son portefeuille de produits. Le marché qu'une cible peut conquérir est l'intersection de ces quatre éléments. Les études de marché qui n'explicitent pas ces intersections ont tendance à surestimer à la fois le marché adressable et le taux de croissance que la cible peut en tirer, non pas par manque d'intention, mais parce que le travail de cartographie d'une entreprise spécifique sur un marché générique est plus complexe que de présenter le marché générique seul. Nous limitons la définition du marché aux données clients, et non à ce qui permet au modèle d'atteindre les objectifs du vendeur. Il ne s'agit pas de conservatisme. Le conservatisme privilégie la prudence. Nous, en revanche, sommes rigoureux : nous définissons précisément le marché, même lorsque la valeur réelle dépasse celle du vendeur, et surtout lorsqu'elle est inférieure. Cette rigueur porte ses fruits des années plus tard, lorsque l'actif se comporte davantage comme le marché, grâce à une définition précise.

Même base de preuves qu'une CDD, mais limitée à une question plus précise.

Un COA n'est pas une version allégée d'un CDD ; il s'agit de la même discipline de preuve appliquée à une question qui ne nécessite pas encore l'épreuve complète de la thèse.

Nous utilisons la même approche de recherche primaire pour tous les types de sources qui déterminent la validité d'une hypothèse : clients et prospects qui identifient les facteurs qui influenceront leur prochain achat, partenaires de distribution et clients concurrents qui observent la dynamique concurrentielle de l'intérieur, et, lorsque l'hypothèse en dépend, législateurs, organismes de réglementation et experts en affaires politiques dont les décisions façonnent l'environnement opérationnel de l'actif. La même rigueur en matière de sourcing personnalisé et le même modèle d'équipe entièrement intégrée sont appliqués. Seuls la taille des échantillons, l'étendue du sujet et l'horizon temporel varient. Un plan d'action personnalisé (COA) bien construit constitue la base d'une diligence raisonnable sur laquelle repose une diligence raisonnable ultérieure (CDD), approfondie plutôt que reconstruite. Les clients qui intègrent un COA à leur CDD constatent systématiquement que cette dernière est mise en place beaucoup plus rapidement qu'en partant de zéro.

Des cadres conçus pour l'engagement, et non pas des solutions toutes faites.

La plupart des analyses de rentabilité demandent à l'acheteur d'évaluer une hypothèse au regard de facteurs pour lesquels il n'existe pas encore de cadre d'évaluation : quels segments sont les plus importants ? Quelles actions concurrentielles pondérer ? Comment classer les candidats dans une catégorie inconnue ? Comment évaluer une opportunité sans équivalent évident ? Lorsque la question est suffisamment inédite pour qu'aucun cadre existant ne convienne, nous élaborons ce cadre dans le cadre de notre mission, l'alimentons avec les données de recherche primaires et le présentons à l'acheteur accompagné des éléments de preuve. C'est ce cadre qui permet aux éléments de preuve de prendre une décision éclairée. Sans cadre, l'acheteur se retrouve avec des données et une hypothèse, mais sans méthode structurée pour les confronter.

Conçu pour être transmis, pas pour être archivé

Le document COA est conçu pour être remis à l'équipe en charge de l'opération ou au comité d'investissement et servir de base à la décision suivante, et non pour documenter le travail à des fins d'archivage.

La thèse est énoncée en introduction. Les éléments qui la soutiennent ou la nuancent sont organisés par argument principal, et non par titre de chapitre. Les recommandations sont formulées en fonction des décisions qu'elles sont censées éclairer : poursuivre, abandonner, approfondir l'analyse des données, réexaminer la thèse sous-jacente.