EVALUACIONES DE OPORTUNIDADES COMERCIALES

Las disciplinas que sustentan el trabajo

Impulsado por hipótesis por defecto

El modo predeterminado para una evaluación de oportunidades comerciales se basa en hipótesis.

Iniciamos el proyecto con una tesis de trabajo sobre la oportunidad, su razón de ser y las condiciones necesarias para que valga la pena aprovecharla. Diseñamos la investigación primaria para poner a prueba directamente dicha tesis. La investigación la respalda, la matiza o la refuta. El comprador finaliza el proyecto con una postura sólida que puede defender, no con un simple recorrido por el sector. El trabajo basado en hipótesis es más rápido, preciso y genera un resultado tangible que el equipo de negociación puede utilizar para tomar la siguiente decisión. Si bien el análisis del panorama general tiene su utilidad, no es la opción predeterminada.

Abierto cuando aún no se ha formulado la hipótesis.

La excepción se da cuando el comprador aún no tiene una tesis que poner a prueba, normalmente un fondo que está desarrollando una visión del sector mucho antes de que surja cualquier acuerdo, o un comprador corporativo que está evaluando una categoría adyacente en la que no ha incursionado antes mediante adquisiciones.

En esos casos, el trabajo se estructura para desarrollar la tesis, no para ponerla a prueba: qué subsegmentos son reales, qué modelos de negocio compiten, cómo sería la estrategia de creación de valor y dónde se encuentran los objetivos naturales. El resultado final es la tesis en sí, con la evidencia que la respalda. Este es el modo adecuado, aproximadamente en uno de cada cinco proyectos. El lugar equivocado para usarlo es durante el proceso en vivo, donde el comprador necesita la posición que exige dicho proceso, y un análisis general del sector sin un final definido produce un estudio cuando la operación requiere un veredicto.

Adaptado a la decisión, calibrado al proceso.

Un COA puede responder casi cualquier pregunta sobre un mercado si el presupuesto es ilimitado; casi ninguno lo es.

Definimos el alcance del proyecto en torno a la decisión específica que el comprador debe tomar (si participar en el proceso en vivo, si invertir capital en un análisis sectorial, si extender la debida diligencia a un análisis más profundo del cliente) y eliminamos todo lo que no influya en esa decisión. El tamaño del mercado solo importa en la medida en que afecte la viabilidad del acuerdo. El panorama competitivo solo importa cuando guarda relación con la tesis que se está evaluando. El riesgo en un análisis de costo de adquisición (COA) es el mismo que en un estudio de mercado: la tentación de cubrir el sector exhaustivamente en lugar de responder a la pregunta. Resistiremos esa tentación porque la versión exhaustiva produce la misma respuesta que la versión rigurosa, semanas después, al doble de costo, y el comprador ya ha tomado una decisión.

Cuidado con la definición de mercado.

El error más grave en la diligencia debida comercial es una definición de mercado exagerada.

Un TAM vagamente definido, un SAM que incluye segmentos adyacentes que el objetivo no puede atender realmente, un SOM extrapolado de la parte de la curva que no se extenderá: cada uno hace que el modelo parezca mejor de lo que es, y cada uno se acumula en una suscripción posterior que paga demasiado por lo que el activo realmente es. La mayoría de los dimensionamientos de mercado parten de la categoría, que es el lugar correcto para empezar, pero el lugar incorrecto para terminar. Cada negocio alcanza una versión diferente de esa categoría: moldeada por su conjunto específico de capacidades, su propuesta de valor, su modelo de negocio y la cartera de productos que realmente distribuye. El mercado que un objetivo puede conquistar es la intersección de los cuatro. Los dimensionamientos que no explicitan esas intersecciones tienden a sobreestimar tanto el mercado objetivo como la tasa de crecimiento que el objetivo puede capturar de él, no por ninguna falta de intención, sino porque el trabajo de mapear un negocio específico en un mercado genérico es más difícil que presentar el mercado genérico por sí solo. Mantenemos la definición de mercado estricta en función de lo que respalda la evidencia del cliente, no en función de lo que hace que el modelo se posicione donde el vendedor necesita. Eso no es conservadurismo. El conservadurismo tiende a estimar a la baja por precaución. Nosotros somos cautelosos, lo cual es diferente: definimos correctamente el valor, incluso cuando este es mayor que el estimado por el vendedor, y especialmente cuando es menor. Esta disciplina da sus frutos años después, cuando el activo se comporta de forma más acorde con las previsiones del mercado, cuidadosamente definido.

La misma base de evidencia que un CDD, pero con un alcance más limitado.

Un COA no es una versión simplificada de un CDD; es la misma disciplina de evidencia aplicada a una cuestión que aún no necesita la prueba de presión de la tesis completa.

Utilizamos el mismo enfoque de investigación primaria en todos los tipos de fuentes que determinan la validez de una tesis: clientes y potenciales clientes que identifican los factores que impulsarán su próxima compra, socios de canal y clientes de la competencia que observan la dinámica competitiva desde dentro, y, cuando la tesis depende de ello, los legisladores, reguladores y profesionales de asuntos políticos cuyas decisiones configuran el entorno en el que operará el activo. La misma disciplina de búsqueda personalizada. El mismo modelo de equipo totalmente integrado. Lo que cambia son los tamaños de muestra, la amplitud del alcance temático y el horizonte temporal. Un COA bien elaborado se convierte en la base que un CDD posterior amplía, profundizando en lugar de reconstruir, y los clientes que integran un COA con nosotros en un CDD han comprobado sistemáticamente que el CDD se completa mucho más rápido que si se empieza desde cero.

Marcos de trabajo diseñados específicamente para la colaboración, no sacados de un cajón de sastre.

La mayoría de los COA solicitan al comprador que evalúe una tesis en función de factores que aún no cuentan con un marco de evaluación: qué segmentos son más importantes, qué estrategias competitivas ponderar, cómo clasificar a los candidatos en una categoría desconocida, cómo dimensionar una oportunidad sin un comparable obvio. Cuando la pregunta es tan novedosa que ningún marco existente se ajusta a ella, desarrollamos el marco como parte del proyecto, lo completamos con la investigación primaria y se lo entregamos al comprador junto con la evidencia. El marco es lo que otorga a la evidencia la calidad necesaria para la toma de decisiones. Sin él, el comprador se queda con datos y una tesis, pero sin una forma estructurada de contrastarlos.

Diseñado para transferir, no para archivar.

El documento COA (Certificado de Análisis) está estructurado para ser entregado al equipo de negociación o al comité de inversión y servir de base para la siguiente decisión, no para documentar el trabajo para el archivo.

La tesis se enuncia al inicio. La evidencia que la respalda o matiza se organiza por argumento principal, no por título de capítulo. Las recomendaciones se presentan como las decisiones que deberían fundamentar: continuar, rechazar, profundizar en la debida diligencia del cliente (CDD) o actualizar la tesis subyacente.