Wertschöpfung
Die Due-Diligence-Prüfung ist abgeschlossen. Der daraus resultierende Plan muss nun in einem realen Geschäftsumfeld und einem aktiven Markt umgesetzt werden. Die Wertschöpfung im Bereich Commercial Value Creation (CVC) setzt die in der Due-Diligence-Prüfung gewonnenen Erkenntnisse in konkrete Maßnahmen um, die während der Haltephase erforderlich sind und auf denselben Qualitäten wie eine fundierte Primärforschung basieren. Die meisten CVC-Projekte konzentrieren sich während der Haltephase auf drei Phasen: die frühe Phase, in der die Strategie für den Abschluss festgelegt wird; die mittlere Phase, in der die ursprüngliche These anhand der gewonnenen Erkenntnisse angepasst wird; und die Phase vor dem Exit, in der das nächste Kapitel für den potenziellen Käufer oder den verbleibenden Eigentümer glaubwürdig gestaltet werden muss.
Die Kundenerkenntnisse, die der These zugrunde liegen, fließen in den Plan zur Wertschöpfung ein, und dasselbe Team begleitet ihn bis zum Vertragsabschluss.
Die Form der Arbeit über den Halt
Frühes Halten: Die Strategie wird auf den Schlusskurs ausgerichtet
In den ersten 18 bis 30 Monaten einer Haltephase wird der Wertschöpfungsplan entweder in der Praxis erprobt oder stillschweigend ersetzt. Am häufigsten scheitert der Plan, der zwar die interne Prüfung überstanden hat, aber nicht die Zustimmung des Managementteams: Die operativen Führungskräfte waren nicht an seiner Erstellung beteiligt, und die ersten sechs bis neun Monate der Haltephase werden damit verbracht, den vom Deal-Team eingebrachten Plan mit dem Plan abzugleichen, den CEO und CFO tatsächlich umsetzen wollen. Die andere Möglichkeit für das Deal-Team besteht darin, das Management selbst schnell auszutauschen, was viele auch tun; der gleiche Abgleich erfolgt dann mit neuen Gesichtern. Eine effektive Wertschöpfungsstrategie reduziert diese Abgleichkosten von vornherein: Die Kundendaten und die Wettbewerbsanalyse aus der Due-Diligence-Prüfung bilden die gemeinsame Faktenbasis, und das Managementteam hilft, die Wertschöpfungshypothesen auf Herz und Nieren zu prüfen, anstatt einen ohne diese Daten erstellten Plan zu erhalten. Das Ergebnis ist das kommerzielle Rückgrat des operativen Plans, kein eigenständiges Strategiepapier, und die Haltephase bietet nur wenige Möglichkeiten, dieses Rückgrat zu verfehlen und dennoch die These zu vertreten.
Die Argumentation für die korrekte Durchführung der Early-Hold-Operationen basiert auf Arithmetik, nicht auf Behauptungen.
Die Haltezeit läuft auf einem Taktgeber, der nicht rückwärts läuft. Die Entwicklung eines glaubwürdigen Wertschöpfungsplans braucht Zeit, in der Regel drei bis sechs Monate, wenn er gut umgesetzt wird. Die Zustimmung des Managements zu erhalten, dauert weitere zwei bis vier Monate. Der Aufbau der Fähigkeiten und die Umsetzung des Plans dauern sechs bis zwölf Monate. Das Feedback der Kunden zur Wirksamkeit der Maßnahmen benötigt weitere sechs bis zwölf Monate. Iterationen sind zeitaufwendig. Bis die Ergebnisse so sichtbar sind, dass sie die Richtigkeit des Plans bestätigen, sind zwei bis zweieinhalb Jahre eines fünf- bis sechsjährigen Projekts verstrichen. Sollte sich herausstellen, dass der Plan hinsichtlich der entscheidenden Variablen falsch war, beschränken sich die Kosten nicht nur auf die bereits investierte Zeit. Es entsteht ein erheblicher Aufwand: ein neuer Plan muss erneut bezahlt werden, Führungskräfte müssen ihre Zeit von zukunftsorientierten Aufgaben für die Neuausrichtung abziehen, die Organisation wird von der Umsetzung abgelenkt und muss neu planen, und es beginnt ein neuer Zeitplan, der später in der Projektlaufzeit startet. Und selbst dann gibt es keine Garantie, dass der neue Plan richtig ist. Wenn nach dem zweiten Versuch endlich Feedback eintrifft und die Antwort erneut falsch ist, birgt die Investition ernsthafte Probleme: Der vom Investmentkomitee (IC) prognostizierte interne Zinsfuß (IRR) hängt davon ab, dass die Anlage bis zu bestimmten Stichtagen bestimmte Ergebnisse erzielt. Ein zweiter Fehlschlag lässt die Prognose zwar bestehen, die Stichtage sind jedoch unerreichbar. Aus diesem Grund muss die Wertschöpfungsanalyse im frühen Stadium der Anlage hinsichtlich der tragenden Variablen so präzise sein, dass ein Ausstieg aus der Anlage ausgeschlossen wird.
Haltephase: Neuausrichtung auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse
Die Strategie muss an die gewonnenen Erkenntnisse angepasst werden. Etwa zwischen dem zweiten und vierten Jahr einer typischen fünf- bis sechsjährigen Haltedauer muss die Strategie, die zum Abschlusszeitpunkt erfolgreich war, anhand der aktuellen Geschäftslage neu bewertet werden. Manchmal hat sich der Markt in eine Richtung entwickelt, die die ursprüngliche These nicht vorhergesehen hatte. Manchmal stellte das Team fest, dass das priorisierte Kundensegment kleiner, kundenorientierter oder teurer zu gewinnen war als im Modell angenommen. Manchmal veränderte ein Wettbewerber seine Vorgehensweise und damit auch die Wertschöpfungsstrategie. Die Wertschöpfungsarbeit während der Haltedauer besteht darin, die Strategie anhand dieser neuen Fakten neu zu bewerten: Die These wird mit den Kundendaten, die der ursprünglichen Due-Diligence-Prüfung noch fehlten, neu bewertet. Dabei wird festgelegt, welche Annahmen weiterhin gelten, welche ersetzt werden müssen und wie der operative Plan für die verbleibende Haltedauer angesichts der aktuellen Geschäftslage aussehen muss. Diese Anpassung sorgt dafür, dass die verbleibende Haltedauer auf dem von der ursprünglichen These vorgegebenen Kurs bleibt und die bereits investierten Jahre nicht abgeschrieben werden.
Vor dem Ausstieg: Den richtigen Zeitpunkt erwischen
Die Frage nach dem Ausstieg beantwortet sich selten von selbst im ursprünglichen Zeitrahmen. Manchmal steigt der Wert des Assets auch nach fünf Jahren noch. Manchmal wird der kommerzielle Höhepunkt bereits im dritten Jahr erreicht, und der Fonds hält instinktiv an der Position fest, um auf ein weiteres Wachstum zu spekulieren, das laut Kundendaten nicht zu erwarten ist. Manchmal öffnet sich ein strategisches Zeitfenster, und es gilt zu entscheiden, ob man das Angebot annimmt oder einen Prozess durchführt. In jedem Fall hängt die Entscheidung von einer kommerziellen Einschätzung ab, die das Deal-Team nicht intern liefern kann: Hat das Asset seinen Höhepunkt bereits erreicht? Gibt es ein glaubwürdiges weiteres Wachstum im Kundenstamm? Und wie müsste der nächste Eigentümer aussehen, um den Wert des Assets angemessen zu bewerten? Genau diese Einschätzung erarbeiten wir. Die Arbeit zur Schaffung kommerziellen Werts in dieser Phase liefert die wirtschaftlichen Belege, die dem Verkäufer zeigen, wo sich das Asset tatsächlich auf seiner Wertentwicklungskurve befindet, wie viel Potenzial noch verbleibt und wie das Profil des nächsten Eigentümers aussehen müsste, um den Wert des Assets angemessen zu bewerten. Der Verkäufer entscheidet weiterhin über den Zeitpunkt; wir sorgen dafür, dass diese Entscheidung auf Kundendaten und nicht auf Fondsdruck und Bauchgefühl basiert. Wir übernehmen keine Verkaufsberatung und machen dies deutlich. Wir erarbeiten die wirtschaftlichen Belege; Der Verkäufer entscheidet über die weitere Verwendung; die Banken steuern den Prozess. Diese klare Trennlinie macht die Analyse sowohl für die Überlegungen des Verkäufers als auch später für die Due-Diligence-Prüfung des nächsten Käufers glaubwürdig.
Vor dem Exit: Ein Wertschöpfungsplan für zwei Zielgruppen
Die Phase vor dem Exit erfordert von einem Wertschöpfungsplan zwei gleichzeitige Anforderungen. Er muss kurzfristig umsetzbar sein – Maßnahmen, bei denen das operative Team bereits vor Prozessbeginn Erfolge erzielen kann. Gleichzeitig muss er so robust sein, dass er die Due-Diligence-Prüfung des nächsten Käufers übersteht – ein Plan, den ein zukünftiger Eigentümer umsetzen kann und der auf Primärforschungsergebnissen basiert, die das nächste CDD-Team überprüfen und nicht widerlegen kann. Die Wertschöpfungsarbeit in dieser Phase zielt darauf ab, einen Plan für zwei Zielgruppen zu entwickeln: kurzfristige, umsetzbare Maßnahmen, bei denen der aktuelle Eigentümer Fortschritte nachweisen kann, gepaart mit einer Datengrundlage, die für die nächste Due-Diligence-Prüfung konzipiert und erschlossen wurde. Der Plan erfüllt seine erste Funktion für den aktuellen Eigentümer und seine zweite für den noch nicht identifizierten Käufer..
Wir sind kein Implementierungsunternehmen.
Die Implementierung erfordert eigene Kompetenzen und gehört nicht zu unseren Kernkompetenzen. Wir sind Spezialisten für kaufmännische Angelegenheiten: Wir recherchieren und prüfen die Daten, erstellen die Analysen und entwickeln die Empfehlungen für den operativen Plan. Wir helfen bei der Festlegung von Zielvorgaben. Die Umsetzung dieses Plans obliegt dem Managementteam, oft unterstützt von spezialisierten Unternehmen. Der Kunde unserer Dienstleistungen erhält einen Experten für kaufmännische Angelegenheiten; der Kunde eines Implementierungsprojekts ist mit einem Unternehmen, dessen Spezialisierung genau darauf liegt, besser beraten.
Die Umsetzung erfordert eigene Kompetenzen und gehört nicht zu unseren.
Was das für Ihre Arbeit bedeutet
Für Private Equity. Der operative PE-Partner und der kommerzieller Wert des Unternehmens Wir steuern die Wertschöpfung im gesamten Portfolio. Unsere Leistungen konzentrieren sich auf die Fragen, die das Deal-Team und der operative Partner in der jeweiligen Phase am dringendsten beantwortet haben müssen: Ist der Plan noch aktuell? Wie sieht das Wachstumspotenzial aus? Was erfordert die nächste Wachstumsphase? Und wie lässt sich die beste Exit-Strategie für das Asset umsetzen? Unsere Arbeit beantwortet die strategische Frage, ohne die operative aus den Augen zu verlieren: Wie soll das Asset entwickelt werden? Die Ergebnisse sind so präzise formuliert, dass das Management-Team direkt handeln kann, ohne sie selbst neu interpretieren zu müssen.
Für Privatkredite. Kreditgeber nutzen die Wertschöpfungsanalyse, wenn die Kreditvergabe vom Underwriting zum operativen Geschäft übergeht. Drei Situationen treiben die Nachfrage an: Fälle auf der Beobachtungsliste, in denen der Kreditnehmer sich aus der Krise befreien muss; Sanierungsmaßnahmen vor dem Zahlungsausfall, bei denen der Kreditgeber über eine Anpassung oder einen Verkauf entscheidet; und Fälle, in denen die Eigentümerschaft an den Kreditgeber übergegangen ist – manchmal von Anfang an im Rahmen eines Loan-to-Own-Modells, manchmal als einzige verbleibende Option – und das Objekt nun ohne zwischengeschalteten Investor wertorientiert betrieben werden muss. Wir liefern die notwendigen wirtschaftlichen Nachweise, die der Kreditgeber für diese Entscheidungen benötigt: Welches Potenzial hat das Unternehmen realistischerweise, in welchem Zeitrahmen und mit welchem Management? Die Ergebnisse orientieren sich an der Sanierungswirtschaftlichkeit und nicht an der Eigenkapitalrendite. Die nächste Entscheidung ist in der Regel die erste des Kreditgebers als operativer Betreiber, und die Nachweise müssen dieser veränderten Rolle standhalten.
Für die Unternehmensentwicklung (und den P&L-Verantwortlichen, der den Plan erbt). Unternehmenskäufer unterliegen einem schnelleren und transparenteren Bewertungssystem als private Investoren. Eine Akquisition muss sich in der Regel unter der Beobachtung von Analysten und Aktionären – oder zumindest gegenüber einem Vorstand, der eine kurzfristige Rendite erwartet – als wertsteigernd erweisen. Die Integration stellt dabei eine besondere Herausforderung dar. Das Zielunternehmen muss schnell genug in ein bestehendes operatives Geschäft integriert werden, was für einen Unternehmenskäufer die Regel und nicht die Ausnahme ist, damit sich die Ergebnisse in den Zahlen widerspiegeln. Daher muss der Vertriebsplan die Performance des Zielunternehmens selbst steigern und die Zusammenarbeit mit dem Vertrieb, den Vertriebspartnerschaften, der Preisstruktur und den Portfolio-übergreifenden Dynamiken des Mutterkonzerns überstehen, die in den Einzelzahlen des Zielunternehmens noch nicht abgebildet sind. Der Plan muss außerdem reibungslos vom Corporate-Development-Team, das das Unternehmen erworben hat, an den Geschäftsführer oder Bereichsleiter weitergegeben werden, der nun die Gewinn- und Verlustrechnung einschließlich der übernommenen Zielunternehmen und der integrierten Vertriebsstrategie verantwortet. Wir schaffen die kommerziellen Beweise, die der Integrationsplan benötigt: wo sich der Kundenstamm des Zielunternehmens mit dem des Mutterunternehmens überschneidet, wo die Berechnungen zum Cross-Selling anhand von Kundenerkenntnissen und nicht nur anhand der Begeisterung der Führungskräfte Bestand haben und wo Preiskonflikte gelöst werden müssen, bevor sie zu Vertriebskonflikten führen.
Für Wertschöpfungsteams. Wertschöpfungsteams (unabhängig davon, ob sie als CVG, Portfolio-Operations oder operative Partnerorganisationen bezeichnet werden) schaffen bereits kommerziellen Wert. Sie sind selbst Experten für Geschäftsstrategien und verfügen über eigene Erkenntnisse, eigene Frameworks und eigene Arbeitsbeziehungen zu den Managementteams der Portfoliounternehmen, die sie unterstützen. Was sie typischerweise nicht selbst in der Tiefe durchführen, ist die primäre Kundenforschung (Voice of Customer), die für die Beantwortung der operativen Fragestellungen erforderlich ist: umfangreiche Kundeninterviews, Analysen von Vertriebspartnern, Untersuchungen verlorener Interessenten und die gezielte Kundengewinnung, um die spezifischen Kunden zu finden, deren Entscheidungen die Fragestellung beeinflussen. Genau für diese Kompetenz werden wir engagiert. Die Arbeit erweitert das bestehende Portfolio-Operationsmodell des VCT-Teams um die primäre Forschungsebene, die es nicht intern durchführt, und die Erkenntnisse fließen in die Arbeitsergebnisse des Teams ein, anstatt als separates Ergebnis zu dienen.
Was wir liefern
Jedes Projekt zur Schaffung kommerziellen Mehrwerts ist auf die Fragestellung ausgerichtet, die der Käufer am dringendsten beantwortet haben möchte. Die konkrete Ausgestaltung der Ergebnisse ergibt sich aus der jeweiligen Phase, die gemeinsame Grundlage bildet jedoch der Geschäftsplan, anhand dessen das operative Team agieren kann und der auf den Erkenntnissen der Primärforschung basiert, auf denen der Plan fußt.
Ein Plan zur Schaffung von kommerziellem Wert
Ein als operatives Rückgrat organisierter Plan zur Schaffung von kommerziellem Wert, an dem sich das Managementteam und der operative Partner orientieren können, wobei jede tragende Behauptung auf die entsprechenden Belege zurückführbar ist.
Eine primäre Forschungsgrundlage
Eine primäre Forschungsgrundlage, die Kunden, Interessenten, verlorene Interessenten, Vertriebspartner und Wettbewerberkunden umfasst, mit Dokumentation des Umfangs, des Quellenmixes und der Themenabdeckung, damit das Deal-Team und das operative Team genau sehen können, was und gegen wen getestet wurde.
Ein Rahmenwerk für Zielmetriken
Ein Rahmenwerk mit Zielkennzahlen für den Wertschöpfungsplan, wobei die Kennzahlen an das gekoppelt sind, was den Kunden in den Segmenten, die für Mengenwachstum und Preisentwicklung anvisiert werden, am wichtigsten ist, sodass das operative Team die Frühindikatoren misst, die darüber entscheiden, ob sich der Plan auszahlt.
Ein Risiko- und Abhängigkeitsregister
Ein Risiko- und Abhängigkeitsregister, nach dem die Annahmen im Plan die operative Vorgehensweise verändern würden, wenn sie sich ändern, wobei Marktrisiken von Ausführungsrisiken und Wettbewerbsrisiken unterschieden werden.
Ein ehrlicher Bericht
Eine ehrliche Darstellung dessen, was im Rahmen des Engagements aufgetaucht ist, aber nicht geklärt werden konnte, denn die offenen Fragen sind genauso wichtig wie die geklärten, sortiert danach, ob sie sich auf die nächsten 90 Tage, die nächste Haltefristentscheidung oder den nächsten Planungszyklus auswirken.
Für Private Equity
Die Beweise, die dem Deal-Team die Überzeugung geben, dass die anderen Bieter nicht mithalten können, von der Entwicklung der These bis hin zur Haltefrist.
Für Privatkredit
Unabhängige Arbeit, verfasst für den Kreditgeber, ausgerichtet auf die Kreditentscheidung und einem Stresstest hinsichtlich möglicher Risiken unterzogen.
Für Unternehmensentwicklung.
Die für ein dauerhaftes Engagement erforderliche Tiefe der kaufmännischen Analyse, abgestimmt auf die Genehmigungskette und darauf ausgelegt, die Integration zu unterstützen.
Zur Wertschöpfung
Kommerzielle Einblicke von außen, die die Lücke schließen, die die interne Berichterstattung nicht schließen kann, und die Maßnahmen beeinflussen, die sich während der Haltephase verstärken.