価値創造

船倉全体にわたる作業の形状

早期保有：終値に対する戦略の設定

保留期間の最初の18～30ヶ月は、価値創造計画が実際に運用されるか、ひっそりと置き換えられるかのどちらかになる時期です。最も一般的な失敗例は、IC（投資委員会）を通過したものの、経営陣によって廃止された計画です。運用責任者は計画の策定に関わっておらず、保留期間の最初の6～9ヶ月は、ディールチームが持ち込んだ計画と、CEOとCFOが実際に実行しようとする計画との調整に費やされます。ディールチームのもう一つの選択肢は、経営陣自体を迅速に交代させることであり、多くのチームがそうします。その場合、同じ調整作業が新しいメンバーで行われます。商業価値創造の取り組みが適切に機能すれば、最初から調整コストを削減できます。デューデリジェンスから得られた顧客データと競合分析が共有事実の基盤となり、経営陣は、自分たち抜きで作成された計画を受け取るのではなく、価値創造の仮説を検証するのに役立ちます。成果物は、独立した戦略文書ではなく、運用計画の商業的な骨子であり、保留期間中は、その骨子を間違えても最終的な結論に至る機会はほとんどありません。.

初期ホールド処理を正しく行うことの重要性は、主張ではなく算術的な根拠に基づいている。

保留期間は、逆方向に進まない時計で進行します。. 信頼できる価値創造計画を策定するには時間がかかり、適切に行えば通常3～6ヶ月かかる。経営陣の賛同を得るにはさらに2～4ヶ月かかる。計画に基づいて能力を構築し展開するには6～12ヶ月かかる。顧客側から施策の効果に関するフィードバックを得るにはさらに6～12ヶ月かかる。反復にはさらに時間がかかる。計画が正しかったかどうかを確認できるほど結果が目に見えるようになる頃には、5～6年の保留期間のうち2～2年半が経過している。もし計画が負荷を支える変数に関して間違っていた場合、コストは既に費やした時間だけではない。それは掘り出し物だ。新たな計画に再び費用がかかり、上級幹部の時間が将来を見据えた業務からリセット作業に引き抜かれ、組織は実行から再計画へと注意をそらされ、保留期間の後半から新たな時間軸が始まる。しかも、新たな計画が正しいという保証もない。 2回目の試みに対するフィードバックがようやく届き、それでも答えが間違っていた場合、投資には深刻な問題が生じます。ICが保証したIRRは、特定の期日までに特定の成果が得られることを前提としていますが、2回目の失敗は保証自体は維持されるものの、期日を守ることは不可能になります。こうした計算上の理由から、商業価値創造の作業は、初期段階の保有期間における主要な変数について十分な精度で行われなければならず、資金回収のシナリオを回避する必要があるのです。.

中間段階：事業が学んだことを踏まえて再出発する

事業が学んだことを踏まえて再考する。典型的な5〜6年の保有期間のうち、2年目から4年目の間に、買収終了時に有効だった戦略を、実際の事業状況に合わせて再検討する必要がある。市場が当初の仮説では想定していなかった方向に変化した場合もある。優先していた顧客セグメントが、想定していたよりも規模が小さかったり、顧客維持が困難だったり、獲得コストが高かったりすることが判明した場合もある。競合他社が、価値創造の戦略を変えるような動きをした場合もある。保有期間中盤における商業的価値創造作業とは、こうした新たな事実を踏まえて再考する作業である。つまり、当初のデューデリジェンスではまだ得られていなかった顧客データに基づいて仮説を再検討し、どの前提が依然として有効で、どの前提を置き換える必要があるのか、そして事業の現状を踏まえて残りの保有期間の事業運営計画はどのようなものでなければならないのかを明確にする作業である。この再考こそが、残りの保有期間を当初の仮説が依然として必要とする軌道に乗せ、既に費やした年月が無駄にならないように守るのである。.

出口戦略：適切なタイミングを見極める

出口戦略は、当初の計画通りに解決することは滅多にありません。5年目になっても資産価値が上昇し続けている場合もあります。3年目に商業的なピークを迎え、顧客データから見て次の成長期が見込めないにもかかわらず、ファンドがそれを待つという場合もあります。戦略的な好機が訪れ、入札を受け入れるか、プロセスを進めるかの選択を迫られる場合もあります。いずれの場合も、最終的な判断は、取引チームが内部から把握できない商業的な洞察力にかかっています。つまり、資産が現在ピークに達しているかどうか、顧客基盤に信頼できる次の成長期が存在するかどうか、そして資産の価値を正しく評価するために次のオーナーがどのような人物像である必要があるか、といった点です。私たちは、まさにその洞察力を構築します。この段階での商業的価値創造作業は、資産が実際にどの段階にあるのか、どれだけの成長余地が残っているのか、そして資産の価値を正しく評価するために次のオーナーがどのような人物像である必要があるのかを、売り手に示す商業的な証拠を生み出します。タイミングの判断は依然として売り手が行いますが、私たちはファンドの圧力や直感ではなく、顧客データに基づいた判断ができるように支援します。私たちは売り手側の業務は行いません。その点については明確にしています。私たちは商業的な証拠を構築し、売り手はそれをどう活用するかを決定し、銀行家はプロセスを運営します。この境界線こそが、売り手自身の判断、そして後の買い手のデューデリジェンスにおいて、その内容の信憑性を高めるのです。.

事業売却前：2つの対象者に向けて構築された価値創造計画

売却前の段階では、価値創造計画に2つのことが同時に求められます。まず、短期的な実行可能性を考慮して設計されている必要があります。つまり、プロセス開始前に運用チームが成果を示すことができる施策を盛り込む必要があります。そして、次の買い手のデューデリジェンスに耐えうる堅牢性も必要です。つまり、将来のオーナーが実行でき、次のCDDチームが検証できる一次調査に基づく証拠に裏付けられた計画でなければなりません。この段階での商業的価値創造活動は、この2つの目的を網羅した計画を構築します。すなわち、現在の保有企業が進捗状況を示すことができる短期的な実行可能な施策と、次のデューデリジェンスで検証される内容に基づいて範囲と情報源が特定された証拠基盤を組み合わせた計画です。この計画は、現在のオーナーにとって最初の目的を果たし、まだ特定されていない買い手にとって2番目の目的を果たします。.

私たちは導入支援会社ではありません

実装は独自のスキルセットを必要とするものであり、私たちの専門分野ではありません。私たちは商業の専門家です。証拠を調査・検証し、分析を行い、事業計画の策定に必要な提言を作成します。目標指標の設定も支援します。計画の実行は経営陣の役割であり、多くの場合、まさにその分野を専門とする企業がサポートします。私たちのサービスをご利用いただくお客様は商業の専門家を得られますが、実装業務をご依頼されるお客様は、実装を専門とする企業に依頼する方がより適しています。.

実装には独自のスキルセットが必要であり、それは私たちのスキルセットではありません。.