Die Disziplinen hinter der Arbeit

Maßgeschneiderte Projektplanung. Wir richten jedes Projekt nach der vorläufigen Investitionsthese und den bestehenden Wissenslücken des Kunden aus, unabhängig davon, ob die These bereits vollständig ausgearbeitet ist oder sich noch in der Entwicklung befindet. Wir führen Projekte in zwei Varianten durch: eine Issue Diligence mit Fokus auf wenige Schlüsselfragen und eine umfassende Commercial Diligence, die auf dem gesamten Investmentbericht oder Board Memo basiert. Unser Team verfügt über die Erfahrung aus Hunderten von Commercial-Diligence-Projekten in verschiedenen Branchen und Geschäftsmodellen. Der Arbeitsplan konzentriert sich auf die Kernfragen, deren Beantwortung die Überzeugung des Deal-Teams stärkt. Dabei werden alle Aspekte der Verkäuferdarstellung, auf denen die Investition beruht, unabhängig geprüft.

Wir beginnen mit der Frage, nicht mit der Schlussfolgerung. Das Standardmodell in der Strategieberatung besteht darin, die Schlussfolgerung vorab zu skizzieren und anschließend Rechercheure mit der Suche nach Belegen zu beauftragen. Dies ist für die Beratung schneller und profitabler. Allerdings liefert es Ergebnisse, die eine These eher bestätigen als überprüfen, da die Zuhörer bereits wissen, worauf sie achten sollen. Ein damit verbundener Fehler ist die Wiederverwendung von Füllmaterial: Marktanalysen und Inhalte aus früheren Projekten sowie generische Wettbewerbsprofile, die zwar professionell wirken, aber nicht auf das spezifische Unternehmen und die zu untersuchende These eingehen. Wir beginnen jedes Projekt mit einer Frage, nicht mit einer Antwort, und jeder Absatz des Ergebnisses muss sich im Hinblick auf die zu prüfende These beweisen.

Investigative Interviews bringen Erkenntnisse ans Licht; Umfragen verschärfen die Maßnahmen. Ein Interview sucht nach Antworten. Eine Umfrage misst sie. Unsere Marktforscher führen Kundengespräche wie Live-Untersuchungen: aktives Zuhören, iterative Analyse der sich abzeichnenden Erkenntnisse und gezieltes Nachfragen nach Größenordnungen (wie viel), Ausnahmen (unter welchen Bedingungen trifft es nicht zu) und Widersprüchen (was würde diesen Kunden zum Umdenken bewegen?). Das gesuchte Signal findet sich selten in der ersten Antwort auf eine geschlossene Frage. Es zeigt sich meist erst in der dritten Frage nach der ersten, wenn der Kunde seine Argumente nicht länger zurückhält und beginnt, seine tatsächliche Entscheidung laut zu begründen. Investigative Interviews bringen die relevanten Fragen und die messbaren Verhaltensmuster ans Licht. Eine fundierte quantitative Umfrage misst diese dann, angepasst an die in den Interviews identifizierten Muster und nicht an eine leicht zugängliche demografische Gruppe. Die Interviews überzeugen vom Mechanismus; die Umfrage überzeugt von der Größenordnung.

Synergien wurden auf ihre Wirksamkeit geprüft, nicht behauptet. Überbewertete kommerzielle Synergien sind ein blinder Fleck bei vielen Investitionen, insbesondere bei Unternehmensübernahmen und Plattformerweiterungen, die vielen Private-Equity-Strategien und Wertschöpfungsplänen zugrunde liegen. Wir bewerten diese sorgfältig, ermitteln die Voraussetzungen für die Realisierung der Synergien, trennen die durch Kundendaten belegten von den nicht stichhaltigen und benennen die notwendigen Schritte zur Umsetzung der tatsächlichen Synergien im Wertschöpfungsplan.

Nichts ging in der Übersetzung verloren. Das Standardmodell in der Strategieberatung sieht eine Aufteilung der Arbeit in mehrere Arbeitsschritte vor: Ein Research-Team recherchiert Kontakte, ein Analyst führt die Interviews, ein anderer Analyst wertet die Notizen aus, ein Manager erstellt die Präsentation und ein Partner präsentiert die Ergebnisse. Der Berater, der die Kundengespräche geführt hat, ist nicht der Analyst, der die Notizen auswertet; der Analyst, der die Notizen auswertet, ist nicht der Autor der Schlussfolgerung. Kunden im Segment, das das Wachstum der nächsten fünf Jahre vorantreiben wird, geben dem Interviewer an, dass sie das Zielunternehmen in Betracht gezogen, sich aber aufgrund der API-Vielfalt und der schnelleren Implementierung für einen Wettbewerber entschieden haben. Kunden im etablierten Segment bezeichnen das Zielunternehmen als Standard. Die Präsentation weist eine starke installierte Basis aus. Die Tatsache, dass das Zielunternehmen der etablierte Anbieter für das Bestandskundengeschäft ist und nicht für das Neukundengeschäft in Betracht gezogen wird, geht bei der Übergabe verloren, und damit auch der Unterschied zwischen einem Wachstumskapitalmultiplikator und einem Bestandskundenmultiplikator. In unseren Projekten übernehmen dieselben Berater die Akquise, führen die Interviews, erstellen die Analyse, verfassen die Präsentation und präsentieren sie. Das Übergabemodell wurde für die Effizienz von Beratungsunternehmen entwickelt: Jeder Spezialist bearbeitet den Schritt, den er am schnellsten erledigen kann. Für den Käufer eines Unternehmens zählt jedoch allein die Effektivität – die Richtigkeit der Antwort. Ein schnellerer und profitablerer Prozess, der den entscheidenden Unterschied außer Acht lässt, scheitert an diesem Test.. Keine Übergaben, kein Signalverlust bei der Übersetzung.

Kundenspezifische Beschaffung, nicht Expertennetzwerke. Diejenigen, die Ihnen wirklich sagen können, was in einem Markt vor sich geht, sind selten diejenigen, die sich von Expertennetzwerken bezahlen lassen. Wir gehen bei jedem Projekt individuell vor und finden die Kunden entlang der gesamten Wertschöpfungskette: Entscheidungsträger, Meinungsbildner, Endnutzer und Budgetverantwortliche sowie die Akteure im Vertriebskanal und Wettbewerber, deren spezifische Erfahrung die zentralen Fragen unserer These beantwortet. Expertennetzwerke sind nicht unser Ansatz.

Wir sagen Nein, wenn Nein die richtige Antwort ist. Sorgfältige Prüfung erfordert Skepsis. Die dafür notwendigen Instinkte (bequeme Schlussfolgerungen hinterfragen, widersprüchliche Beweise prüfen, dem Kunden mitteilen, dass die These nicht haltbar ist) sind trainierte Fähigkeiten. Die von einem Käufer beauftragte Firma hat ihre Geschichte damit verbracht, entweder genau diese Fähigkeiten zu trainieren oder deren Gegenteil. Die meisten Strategieberatungen haben sich in den letzten Jahrzehnten auf Tätigkeiten konzentriert, die positives Denken fördern: Verkaufsmandate, Managementberatung, die Gestaltung der Strategie für die nächste Finanzierungsrunde. Diese Arbeit fördert keine kritische Kultur, sondern das Gegenteil. Partner, die ihre Karriere damit verbracht haben, Reibungsverluste mit Verkäufern, Sponsoren und Managementteams zu minimieren, bringen diese Haltung bereits mit in den Due-Diligence-Raum. Wir hingegen haben unsere Karriere auf der anderen Seite dieser Praxis verbracht. Die Fähigkeiten, die wir besitzen, sind genau die, die für eine sorgfältige Prüfung erforderlich sind.

Was wir liefern

Jedes CDD-Projekt ist auf die jeweilige These zugeschnitten, das Ergebnis ist jedoch stets gleich: eine primäre Evidenzbasis, ein darauf basierender Stresstest der These sowie die anschließenden Empfehlungen und das Risikoregister. Im Einzelnen:

Unser Sorgfaltshandbuch

Das Diligence Matters® Investor Toolkit dokumentiert die Arbeitsabläufe, Analyseinstrumente und Rahmenwerke, die wir bei jedem Projekt anwenden. Es enthält Rahmenwerke zur Marktanalyse und Ermittlung des Wachstumspotenzials, zur Markteinschätzung, zur Identifizierung von Geschäftsrisiken und zur Überprüfung der Wertschöpfungsthese sowie unseren Katalog an Erkenntnissen, die erfolgreiche Investitionen von anderen unterscheiden. Investoren nutzen es, um ihre eigenen Projekte gründlicher zu prüfen. Lesen Sie das Toolkit.

Lehren aus dem Feld

Unsere Best Practice Briefs fassen zusammen, was sich in unserer Due-Diligence-Prüfung immer wieder bewährt: die wichtigsten Fragen, die wiederkehrenden Fehlermuster und die analytischen Rahmen, die sich branchenübergreifend als wertvoll erweisen. Lesen Sie die Kurzfassungen..