La mondialisation, la numérisation, l'accès à l'information et une clientèle de plus en plus exigeante contribuent à un environnement commercial où la concurrence s'intensifie d'année en année. Pour survivre et prospérer, les entreprises doivent afficher une croissance significative qui surpasse celle de leurs concurrents ou qui les déloge des acteurs établis.
Cette croissance peut prendre la forme d'une amélioration des offres existantes, du développement de nouvelles offres, ou les deux. Quel que soit le ou les chemins choisis, l'identification du marché cible et des segments de clientèle cibles constitue une première étape cruciale qui nécessite une évaluation rigoureuse de l'adéquation produit-marché afin de concrétiser les plans de croissance et d'amélioration des marges (deux facteurs qui augmentent considérablement les multiples et, par conséquent, la rentabilité).
Ce processus de vérification continue va au-delà de la simple transaction et contribue à éclairer les plans de croissance post-acquisition grâce à une analyse approfondie permettant d'identifier des opportunités spécifiques de création de valeur. Je souhaite vous proposer un cadre d'évaluation en quatre parties qui prend en compte les éléments essentiels, selon moi, à la réussite du déploiement de vos offres sur les marchés en croissance ciblés. Pour tirer pleinement parti de ce cadre, je vous recommande d'évaluer votre organisation en fonction de chaque question posée, puis de calculer la moyenne des scores obtenus pour chaque catégorie. En répondant à ces questions avec sincérité et objectivité, vous serez en mesure d'identifier vos points forts ainsi que vos points faibles, qui nécessitent des améliorations avant de vous lancer sereinement dans le lancement de votre offre.
Cadre de planification en quatre parties pour l'adéquation produit-marché
1. Besoins des segments de clientèle
- Le segment de clientèle a-t-il manifesté un besoin pour le produit/l'offre ou une volonté de l'essayer ?
- Existe-t-il une volonté manifeste d'essayer le produit de la part des personnes du segment qui ont déjà essayé et/ou rejeté des produits similaires par le passé ? (Ou bien la diligence observée indique-t-elle une opportunité de “ réessayer ” ?)
- Le segment de clientèle comprend-il la proposition de valeur unique ou les éléments différenciateurs du produit/de l'offre ?
- Quels ajustements faut-il apporter pour que le produit/l'offre réussisse auprès du segment cible ?
2. Produit
- Les idées de la direction concernant le produit ou l'offre offrent-elles une proposition de valeur convaincante (c'est-à-dire valorisée) et différenciée aux segments de clientèle qui génèrent le plus de valeur pour l'entreprise ?
- Le produit ou l'offre apporte-t-il une solution complète ou partielle au problème du client ?
- Votre produit est-il associé aux bons concurrents ? (Est-il associé aux leaders du marché ou aux fournisseurs de milieu de gamme ?)
- Quels sont les produits de substitution les plus proches du concept proposé et comment ce produit se différencie-t-il des produits de substitution (c’est-à-dire, par d’autres moyens que les solutions concurrentielles directes que les clients peuvent utiliser pour répondre à leurs besoins) ?
- Remarque : La concurrence avec les produits de substitution est souvent plus facile qu’avec les produits concurrents et permet généralement de redéfinir les règles du jeu (à votre avantage) quant aux facteurs d’adoption – un levier de croissance généralement plus important que la conquête de parts de marché.
- L'expérience produit se limite-t-elle au produit lui-même ou existe-t-il des écosystèmes plus larges et/ou des expériences supplémentaires accessibles aux utilisateurs ?
3. Distribution
- Comment les utilisateurs préfèrent-ils accéder au produit ? Envisagez la vente directe au consommateur, la vente au détail/par distributeur ou les options multicanaux.
- Quel est l'impact du choix du canal de distribution sur l'image de marque ou la perception du produit sur le marché ?
- Le canal de distribution peut-il être mis à profit pour créer une dimension expérientielle autour du produit lui-même ?
4. Alignement du portefeuille de produits
- Le produit ou l'offre complète-t-il une stratégie de portefeuille existante ? Autrement dit, dispose-t-on de leviers techniques, de marque ou de distribution suffisants pour que le lancement de nouveaux produits soit moins coûteux ?
- Exemple concret : l’évolution d’Apple, initialement une entreprise de matériel informatique, vers une plateforme et un écosystème.
- Le produit ou l'offre jette-t-il les bases d'une nouvelle stratégie de portefeuille de produits ?
- Exemple concret : Abstraction faite des récents défis rencontrés par Peloton, l’entreprise a su créer une catégorie performante, à forte valeur ajoutée et offrant de multiples options de sortie stratégiques. Ce qui a débuté en 2012 comme une simple application d’une stratégie de fitness connecté – proposer une expérience de cyclisme à la demande à un public dispersé – s’est depuis transformé en un portefeuille complet visant à répondre à tous les besoins de fitness des clients, et ce, à différents niveaux de prix. Les investisseurs – fonds et entreprises confondus – perçoivent naturellement l’opportunité d’exploiter le solide portefeuille de Peloton dans le cadre d’une stratégie plus globale, notamment dans un contexte de consommation de plus en plus axé sur la santé et le bien-être.
- Est-il judicieux de développer le portefeuille sur le marché national ou d'investir dans des marchés à forte croissance, même s'ils sont moins certains ?
Ces questions restent sans réponse car il vous appartient, à vous ou à l'entreprise exploitante, d'y répondre en tenant compte de la stratégie globale de croissance et de produit. Toutefois, pour définir les prochaines étapes pertinentes, une approche fondée sur une étude primaire peut s'avérer précieuse. Adopter cette approche permet de garantir que les informations sur le marché sont pertinentes, actuelles et représentatives du segment de clientèle, plutôt que de se fier à des données de seconde main, souvent diluées et obsolètes.
L'adéquation produit-marché est essentielle pour réussir sur un nouveau marché en pleine croissance. Les opportunités existent tant en croissance externe qu'en croissance interne, mais les deux nécessitent une analyse approfondie. Les acquisitions complémentaires sont certes coûteuses, mais peuvent accélérer la croissance si elles sont bien menées. Les opportunités de croissance interne – la voie plus traditionnelle – présentent peut-être moins de risques, mais peuvent aussi générer des résultats moins importants et/ou plus lents.
Prendre le temps d'évaluer le positionnement de votre produit et d'examiner les éléments clés peut faire toute la différence pour assurer son adéquation au marché. Il est essentiel d'évaluer les compétences de l'équipe dirigeante, l'appétit du marché et les produits en cours de développement (ainsi que leur adéquation au plan d'affaires existant) pour prendre des décisions d'investissement éclairées.