La globalización, la digitalización, el acceso a la información y una base de clientes cada vez más exigente han contribuido a un entorno empresarial cuya competitividad se intensifica año tras año. Para sobrevivir y prosperar, las empresas deben demostrar un crecimiento significativo que supere a sus competidores o desplace a las empresas ya establecidas.
Este crecimiento puede manifestarse en la mejora de las ofertas existentes, el desarrollo de nuevas o ambas. Independientemente de la vía elegida, identificar el mercado objetivo y los segmentos de clientes objetivo son pasos iniciales cruciales que requieren una sólida evaluación de la adecuación del producto al mercado para lograr planes de crecimiento y mejora de márgenes (dos factores que mejoran radicalmente los múltiplos y, por lo tanto, la rentabilidad).
Esta diligencia debida va más allá de una transacción y contribuye a fundamentar los planes de crecimiento posteriores a la adquisición mediante un análisis exhaustivo que permite identificar oportunidades específicas de creación de valor. Propongo un marco de evaluación de cuatro partes que considera los elementos clave para que una organización implemente con éxito sus ofertas en los mercados de crecimiento identificados. Para aprovechar al máximo este marco, recomiendo evaluar a su organización en función de cada pregunta planteada y, posteriormente, promediar las puntuaciones para cada categoría. Al responder a estas preguntas con objetividad y honestidad, podrá identificar fortalezas y áreas de vulnerabilidad que requieren mejoras antes de lanzar su oferta con confianza.
Marco de planificación de cuatro partes para la adecuación producto-mercado.
1. Necesidades del segmento de clientes
- ¿Ha indicado el segmento de clientes la necesidad del producto/oferta o la disposición a probarlo?
- ¿Existe una clara disposición a probar el producto por parte de aquellos miembros del segmento que ya han probado o rechazado productos similares en el pasado? (¿O la diligencia indica una oportunidad para "volver a intentarlo"?)
- ¿Comprende el segmento de clientes la propuesta de valor única o los elementos diferenciadores del producto/oferta?
- ¿Qué ajustes deben realizarse para que el producto/oferta tenga éxito en el segmento objetivo?
2. Producto
- ¿Las ideas de la dirección para el producto o la oferta proporcionan una propuesta de valor convincente (es decir, valorada) y diferenciada para el o los segmentos de clientes que generan mayor valor para el negocio?
- ¿El producto o la oferta proporciona una solución completa al problema del cliente o solo una solución parcial?
- ¿La gente agrupa su producto con la competencia adecuada? (¿Su producto se asocia con los líderes del mercado o con proveedores de gama media?)
- ¿Cuáles son los sustitutos más cercanos al concepto del producto y cómo se diferencia el producto de los sustitutos (es decir, otras formas más allá de las soluciones competitivas directas que los clientes pueden utilizar para satisfacer sus necesidades)?
- Nota: Competir con productos sustitutivos suele ser más fácil que competir con productos de la competencia y, por lo general, resulta en una redefinición del panorama (a su favor) en cuanto a lo que impulsa la adopción de nuevos productos; normalmente, es una palanca de crecimiento más importante que la captación de cuota de mercado.
- ¿La experiencia del producto se limita al producto en sí o existen ecosistemas más amplios y/o experiencias adicionales que se desbloquean para los usuarios?
3. Distribución
- ¿Cómo prefieren los usuarios acceder al producto? Considere las opciones de venta directa al consumidor (DTC), venta minorista/distribuidor o multicanal.
- ¿Cómo influye el canal de distribución elegido en la marca o la percepción del producto en el mercado?
- ¿Se puede aprovechar el canal de distribución para crear un componente experiencial en torno al propio producto?
4. Alineación de la cartera de productos
- ¿El producto o la oferta complementan la estrategia de cartera existente? Dicho de otro modo, ¿existe suficiente influencia técnica, de marca o de distribución para que el desafío de lanzar nuevos productos sea menos costoso?
- Ejemplo práctico: La evolución de Apple de una empresa de hardware a una empresa de plataformas y ecosistemas.
- ¿El producto o la oferta sienta las bases para una nueva estrategia de cartera de productos?
- Ejemplo práctico: Dejando a un lado los últimos desafíos de Peloton, la compañía ha creado una categoría sólida con gran valor y múltiples opciones estratégicas de salida. Lo que comenzó en 2012 como una manifestación bastante sencilla de una estrategia de fitness conectado —que ofrecía una experiencia de ciclismo bajo demanda a un público disperso— se ha transformado en una cartera integral que busca ser la solución integral para las necesidades de fitness de los clientes en una amplia gama de precios. Los inversores —tanto fondos como empresas— están viendo, naturalmente, una oportunidad para aprovechar la sólida cartera de Peloton como parte de una estrategia más amplia, especialmente en un entorno de consumo cada vez más centrado en la salud y el bienestar.
- ¿Tiene sentido ampliar la cartera en el mercado nacional o invertir en mercados de alto crecimiento menos seguros?
Estas preguntas quedan sin respuesta porque es responsabilidad de la empresa operadora determinar las soluciones, considerando el crecimiento general y la estrategia de producto. Sin embargo, al utilizar este marco para definir los pasos a seguir, un enfoque basado en la investigación primaria puede ser fundamental para obtener respuestas. Este enfoque garantiza que la información del mercado sea relevante, oportuna y representativa del segmento de clientes, en lugar de depender de datos de segunda mano diluidos y desactualizados.
La adecuación del producto al mercado es clave para el éxito en una nueva frontera de crecimiento. Existen oportunidades tanto en el crecimiento orgánico como en el inorgánico, pero ambas requieren una cuidadosa consideración. Las adquisiciones complementarias son sin duda costosas, pero pueden acelerar el crecimiento si se ejecutan correctamente. Las oportunidades orgánicas —la vía de crecimiento más tradicional— pueden presentar menos riesgos, pero también pueden generar resultados menores o más lentos.
Dedicar tiempo a evaluar el posicionamiento de tu producto y considerar los elementos clave puede ser determinante para el éxito de tu estrategia de adecuación al mercado. Evaluar la capacidad de gestión, la demanda del mercado y los productos en desarrollo (así como su alineación con el plan de negocio existente) es fundamental para tomar decisiones de inversión con confianza.