Globalisierung, Digitalisierung, Informationszugang und eine zunehmend anspruchsvolle Kundschaft tragen zu einem Geschäftsumfeld bei, dessen Wettbewerbsintensität Jahr für Jahr weiter zunimmt. Um zu überleben und erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen ein signifikantes Wachstum erzielen, das die Konkurrenz übertrifft oder etablierte Marktführer verdrängt.
Dieses Wachstum kann durch die Verbesserung bestehender Angebote, die Entwicklung neuer Angebote oder beides erfolgen. Unabhängig vom gewählten Weg sind die Identifizierung des Zielmarktes und der Zielkundensegmente entscheidende erste Schritte, die eine fundierte Bewertung der Produkt-Markt-Passung erfordern, um Wachstums- und Margenverbesserungspläne zu realisieren (zwei Faktoren, die die Kennzahlen und damit die Rendite deutlich steigern).
Diese fortlaufende Due-Diligence-Prüfung geht über die Transaktion hinaus und unterstützt die Wachstumsplanung nach der Akquisition durch fundierte Analysen zur Ermittlung konkreter Wertschöpfungspotenziale. Ich möchte Ihnen ein vierteiliges Bewertungsmodell vorstellen, das die meiner Ansicht nach entscheidenden Elemente für die erfolgreiche Markteinführung in identifizierten Wachstumsmärkten berücksichtigt. Um den größtmöglichen Nutzen aus diesem Modell zu ziehen, empfehle ich Ihnen, Ihr Unternehmen anhand jeder einzelnen Frage zu bewerten und die Ergebnisse anschließend zu einem Durchschnittswert für jede Kategorie des Modells zusammenzufassen. Durch die ehrliche und faire Beantwortung dieser Fragen können Sie Stärken und Schwächen identifizieren, die vor dem erfolgreichen Markteintritt Ihres Angebots verbessert werden müssen.
Vierteiliger Planungsrahmen für die Produkt-Markt-Passung
1. Kundensegmentbedürfnisse
- Hat das Kundensegment Bedarf an dem Produkt/Angebot signalisiert oder Bereitschaft gezeigt, es zu testen?
- Gibt es bei denjenigen in diesem Segment, die in der Vergangenheit ähnliche Produkte getestet und/oder abgelehnt haben, eine nachgewiesene Bereitschaft, das Produkt auszuprobieren? (Oder deutet die Sorgfaltspflicht auf eine Gelegenheit hin, es “noch einmal zu versuchen”?)
- Versteht das Kundensegment das Alleinstellungsmerkmal bzw. die Alleinstellungsmerkmale des Produkts/Angebots?
- Welche Anpassungen müssen vorgenommen werden, damit das Produkt/Angebot im Zielsegment erfolgreich ist?
2. Produkt
- Bieten die Ideen des Managements für das Produkt oder das Angebot ein überzeugendes (d. h. wertvolles) und differenziertes Wertversprechen für das/die Kundensegment(e), das/die den größten Wert für das Unternehmen generiert/generieren?
- Bietet das Produkt bzw. Angebot eine vollständige Lösung für ein Kundenproblem oder nur eine Teillösung?
- Wird Ihr Produkt den richtigen Wettbewerbern zugeordnet? (Wird Ihr Produkt mit den Marktführern oder eher mit Anbietern aus dem Mittelfeld in Verbindung gebracht?)
- Was sind die nächstliegenden Alternativen zum Produktkonzept und wie unterscheidet sich das Produkt von Alternativen (d. h. welche anderen Möglichkeiten gibt es jenseits direkter Konkurrenzlösungen, mit denen Kunden ihre Bedürfnisse befriedigen können)?
- Hinweis: Der Wettbewerb mit Substituten ist oft einfacher als der mit Konkurrenzprodukten und führt in der Regel zu einer Neudefinition der Rahmenbedingungen (zu Ihrem Vorteil) hinsichtlich der Faktoren, die die Marktakzeptanz fördern – typischerweise ein größerer Hebel für Wachstum als die Gewinnung von Marktanteilen.
- Beschränkt sich das Produkterlebnis auf das Produkt selbst oder gibt es umfassendere Ökosysteme und/oder zusätzliche Erlebnisse, die den Nutzern zugänglich gemacht werden?
3. Verteilung
- Wie bevorzugen die Nutzer den Zugriff auf das Produkt? Ziehen Sie Direktvertrieb, Einzelhandel/Distributoren oder Multi-Channel-Optionen in Betracht.
- Wie wirkt sich die Wahl des Vertriebskanals auf die Marke oder die Wahrnehmung des Produkts am Markt aus?
- Kann der Vertriebskanal genutzt werden, um eine Erlebniskomponente rund um das Produkt selbst zu schaffen?
4. Ausrichtung des Produktportfolios
- Ergänzt das Produkt oder Angebot eine bestehende Portfoliostrategie? Anders formuliert: Sind ausreichend technische, Marken- oder Vertriebsressourcen vorhanden, um die Herausforderungen bei der Einführung neuer Produkte kostengünstiger zu gestalten?
- Fallbeispiel: Apples Entwicklung von einem Hardwareunternehmen zu einem Plattform- und Ökosystemunternehmen
- Bildet das Produkt oder Angebot die Grundlage für eine neue Produktportfoliostrategie?
- Fallbeispiel: Ungeachtet der jüngsten Herausforderungen hat Peloton eine äußerst erfolgreiche Produktkategorie mit hohem Wert und vielfältigen strategischen Exit-Optionen aufgebaut. Was 2012 als relativ einfache Umsetzung einer Connected-Fitness-Strategie begann – die Bereitstellung eines On-Demand-Cycling-Erlebnisses für ein breites Publikum – hat sich seither zu einem umfassenden Portfolio entwickelt, das die Fitnessbedürfnisse der Kunden in verschiedenen Preissegmenten abdecken will. Investoren – sowohl Fonds als auch Unternehmen – erkennen daher das Potenzial, Pelotons starkes Portfolio im Rahmen einer umfassenderen Strategie zu nutzen, insbesondere in einem Konsumumfeld, das sich zunehmend auf Gesundheit und Wohlbefinden konzentriert.
- Ist es sinnvoller, das Portfolio im Heimatmarkt zu erweitern oder in weniger sichere, wachstumsstarke Märkte zu investieren?
Diese Fragen bleiben unbeantwortet, da es in Ihrer bzw. der Verantwortung des Unternehmens liegt, die Antworten unter Berücksichtigung der übergeordneten Wachstums- und Produktstrategie zu ermitteln. Bei der Anwendung dieses Rahmens zur Festlegung der nächsten Schritte kann jedoch ein auf Primärforschung basierender Ansatz von unschätzbarem Wert sein, um Antworten auf diese Fragen zu erhalten. Ein solcher Ansatz gewährleistet, dass die Markteinblicke relevant, aktuell und repräsentativ für das Kundensegment sind, anstatt sich auf verwässerte und veraltete Daten aus zweiter Hand zu stützen.
Die Produkt-Markt-Passung ist der Schlüssel zum Erfolg in neuen Wachstumsfeldern. Chancen bieten sich sowohl im anorganischen als auch im organischen Bereich, doch beide erfordern eine sorgfältige Abwägung. Zukäufe sind zwar kostspielig, können aber bei korrekter Umsetzung einen schnelleren Wachstumspfad ermöglichen. Organisches Wachstum – der traditionellere Weg – birgt zwar weniger Risiko, kann aber auch zu geringeren und/oder langsameren Ergebnissen führen.
Sich Zeit für die Bewertung der Produktpositionierung und die Berücksichtigung der kritischen Faktoren zu nehmen, kann entscheidend für den Erfolg oder Misserfolg der Produkt-Markt-Anpassung sein. Die Beurteilung der Managementkompetenz, der Marktnachfrage und der aktuell in Entwicklung befindlichen Produkte (sowie deren Übereinstimmung mit dem bestehenden Geschäftsplan) ist unerlässlich für fundierte Investitionsentscheidungen.