Die Ursprünge dieses GRAPH Papers®-Artikels liegen in den jüngsten Kundenanfragen: Da die Transaktionspreise robuste Wertschöpfungspläne erfordern, haben die Kunden Projekte kontinuierlich auf das EBITDA-Wachstum ausgerichtet.
Als Spezialisten im Vertriebsbereich betrachten wir das Umsatzwachstum als eine Folge von vier Faktoren:
- Die richtigen Kunden gewinnen…
- … Maximierung des Marktanteils …
- …mit dem richtigen Produktmix…
- …und die effektive Preisgestaltung dieser Produkte.
Der richtige Ausgangspunkt auf dieser Liste hängt vom Unternehmen ab: Etablierte Unternehmen profitieren in ihrem Kerngeschäft am meisten von Produktmix und Preisgestaltung, da sie ihren potenziellen Kundenstamm häufig bereits gesättigt haben; wachstumsstarke Unternehmen sollten oft überlegen, ob sie die richtigen Kunden ansprechen und so positioniert sind, dass sie im Laufe der Zeit das maximale Kundenpotenzial (Anteil am Kundenbudget) ausschöpfen können.
Wir haben uns in letzter Zeit intensiv mit Produktpreisen und Sortimentsmixen auseinandergesetzt und eine Methodik entwickelt, die sich als nützliches Instrument zur Preisoptimierung erwiesen hat. Wir entwickeln und verfeinern diese Methodik kontinuierlich in Zusammenarbeit mit unseren Kunden. Gerne möchte ich Ihnen eine kurze Zusammenfassung geben, Ihre Fragen und Anregungen entgegennehmen und hoffe, dass sie Ihnen neue Denkanstöße gibt.
Selbstverständlich könnten wir die Betrachtung auf Produktverbesserungen zusätzlich zur Preisgestaltung ausweiten – aber die meisten Unternehmen haben nicht die Kapazität, ihre Produkte ständig neu zu definieren und zu überarbeiten, und Warten Die Preisoptimierung im nächsten Produktzyklus kann erhebliche Opportunitätskosten verursachen. Zudem ist die Implementierung von Preisanpassungen fast immer deutlich schneller als die von Produktübergängen.
Unsere Inspiration war die Erkenntnis, dass die meisten Unternehmen beim Thema Preisgestaltung eine Lücke aufweisen. Viele Organisationen betrachten Preisgestaltung heute aus der Vertriebsperspektive (Preiskontrolle), der Marketingperspektive (Preisstrategie), der Produktperspektive (Produktmanagement) und/oder der strategischen Perspektive (meist einmalige Maßnahmen). Wir sind der Ansicht, dass ein Großteil der Sprache und der Rahmenbedingungen rund um das Thema Preisgestaltung in diesen vier Bereichen verankert ist und diese widerspiegelt. Das ist in Ordnung, wenn die Möglichkeit zur Preisoptimierung relativ einfach ist – beispielsweise eine technische Frage der Preisgestaltung für bestehende Artikel. Doch bedeutendere Preisverbesserungen – also größere Änderungen oder neue Preisstrukturen – bleiben oft ungenutzt und warten auf die nächste Produkteinführung, um die notwendige Koordination und Analyse für den Erfolg anzustoßen. Unser Ziel ist es, eine Methode (und insbesondere den Rahmen und die Sprache) vorzustellen, mit der sich große Preisverbesserungen proaktiver angehen lassen.
Wir beginnen den Preisoptimierungsprozess mit einem detaillierten, funktionsübergreifenden Brainstorming mit Vertrieb, Marketing, Service und Support sowie Strategie (alle, die regelmäßig mit Preisen und der Kundeninteraktion in Bezug auf Preise zu tun haben). Ziel des Brainstormings ist es, realisierbare, verbesserte Zukunftsszenarien zu identifizieren. Dies beinhaltet häufig Änderungen an einem oder mehreren der folgenden Punkte:
- Preiszyklen – die Häufigkeit, mit der Preise angepasst werden
- Preiskopplung – der Grad der vertraglichen oder faktischen Kopplung des Preises Ihres Produkts an den Preis eines anderen Gutes, häufig orientiert an einem Vorprodukt, einem Substitut oder einem Branchenkonkurrenten.
- Preisrealisierung – der Prozentsatz des Listenpreises, der tatsächlich als Endpreis realisiert wird
- Preisaufschlag – eine Erhöhung des Gewinnaufschlags oder der Bruttomarge
- Abrechnungsintervalle – Finanzierung, Abonnements, Gewinnbeteiligung oder andere Mittel zur Verteilung der Kundenkosten
- Angebotsgestaltung – Bündelung oder Entbündelung von Artikeln im Rahmen eines Verkaufs
- Verbesserung des Produktmixes – eine Verlagerung hin zu Produkten mit höheren Prämien
Diese möglichen Zukunftsszenarien nennen wir “Ziele”. Im nächsten Schritt sollten Sie die Kundenreisen genauer analysieren, die zu den von Ihnen anvisierten Zielen führen. Die Reise beginnt damit, Kunden dort abzuholen, wo sie sich heute befinden: Welche Bedürfnisse werden durch Ihre Produkte (oder Dienstleistungen oder Lösungen) erfüllt? Ist Ihr Ziel an eines dieser Bedürfnisse angeknüpft? Welche Hindernisse könnten Kunden aktuell oder zukünftig daran hindern, dieses Ziel zu erreichen?
Die Customer Journey kann je nach Kunde variieren. Daher ist es wichtig, für diese Arbeit in Segmenten oder Archetypen zu denken. Eine Preisoptimierung hängt davon ab, diese Customer Journeys realistisch abzubilden und realistische Ziele festzulegen, die erreichbar sind – idealerweise basierend auf fundierten Marktinformationen.
Um das Gespräch intern anzustoßen, empfehlen wir, einige der Begriffe aus diesem Dokument zu verwenden: “Reisen” sind bewusst so benannt, um zu einem mehrstufigen Denken anzuregen; “Ziele” implizieren, dass die Preisstrategie kein einmaliges Unterfangen sein muss. Und da Reisen mehrere Ziele (Zwischen- und Endziele) haben können, können Sie die gefühlte Bedeutung für Ihre Vertriebsleiter reduzieren und sie ermutigen, ambitionierter zu denken.
Weitere Informationen finden Sie in unserem ausführlichen Whitepaper zu Pricing Journeys. Oder einfach Nehmen Sie Kontakt mit uns auf. Wir würden uns sehr über einen Austausch freuen.