027: Beurteilung der Preissensitivität

Problem 1 – Selbstberichterstattung

Die Befragung von Geschäftsinhabern und -betreibern zur Preissensibilität kann zu falschen positiven oder negativen Ergebnissen führen. Für viele Käufer ist es unangenehm zuzugeben, dass sie ein Produkt oder einen Anbieter anhand des Preises auswählen – und dies kann zu falschen Aussagen über dessen Bedeutung führen. In einem kürzlich durchgeführten Due-Diligence-Verfahren zögerten Entscheidungsträger, die tatsächliche Bedeutung des Preises einzugestehen, da sie nicht den Eindruck erwecken wollten, Produktqualität oder Differenzierung seien ihnen weniger wichtig. Im Laufe der Analyse zeigte sich jedoch, dass der Preis aufgrund der geringen Qualitäts- und Differenzierungsmerkmale qualifizierter Anbieter sowie des Margendrucks in der Branche eine größere Rolle spielte als diese anderen Faktoren.

Empfohlene Vorgehensweise bei der Sorgfaltsprüfung – Indirekte Befragung zur Vermeidung von Voreingenommenheit

Um dem Risiko entgegenzuwirken, die Bedeutung des Preises zu verkennen, können wir uns ein Beispiel an einem wenig bekannten Meinungsforschungsinstitut namens Trafalgar Group nehmen. Trafalgar führte eine der wenigen Umfragen durch, die Donald Trumps Wahlsieg 2016 vorhersagten. Neben der Frage, wen die Befragten wählen wollten, fragte Trafalgar auch, wen sie für den wahrscheinlichsten Kandidaten hielten. ihre Nachbarn würde wählen.¹ Bei der letzteren Frage schnitt Trump besser ab, was Trafalgar veranlasste, sein Modell anzupassen und das Wahlergebnis präzise vorherzusagen.

Indem wir eine ähnliche Methodik wie bei der Treiber-der-Wahl-Forschung anwenden, bei der wir fragen, wie ein B2B-Kunde den Preis wahrnimmt und wie er darüber denkt. ihre Wettbewerber und vergleichbare Unternehmen Wenn wir den Preis sehen, können wir ein genaueres Verständnis dafür entwickeln, wie Kunden die Preisgestaltung tatsächlich wahrnehmen.

Problem 2 – Konkurrierende Anreize

Ein weiterer häufiger Fehler, den ich beobachte, ist die Vernachlässigung spezifischer Leistungsmanagementmaßnahmen und/oder Anreizsysteme für Käufer bei der Due-Diligence-Prüfung. Oftmals beeinträchtigen diese ein eigentlich rationales wirtschaftliches Verhalten. Meiner Erfahrung nach sind die Auswirkungen funktions- und rollenspezifischer Anreize in größeren Unternehmen aufgrund komplexerer Hierarchien, Bonusstrukturen und interner Berichtsprozesse sogar noch gravierender.

Empfohlene Vorgehensweise bei der Due Diligence – Anreize aufdecken, die das persönliche Verhalten steuern

In einem kürzlich durchgeführten Projekt stellten wir durch gezielte Nachfragen fest, dass Einkaufsmanager für eine Reihe von Industrieprodukten mit relativ standardisiertem Sortiment den Versandkostenposten in der Gewinn- und Verlustrechnung mehr Aufmerksamkeit schenkten als den tatsächlichen Stückkosten. Dies trug dazu bei, die hohen Margen trotz geringer Produktdifferenzierung zu erklären. Die Einkäufer gaben zu, den Stückkosten weniger Beachtung zu schenken – sie verzichteten also bewusst auf Preisvergleiche und nutzten stattdessen häufig die von bestimmten Lieferanten angebotenen Mengenrabatte auf die Versandkosten. Der Grund: Die Einkaufsmanager erkannten, dass sie sich Einsparungen am einfachsten durch die Angabe der Versandkostenposition in der Gewinn- und Verlustrechnung anrechnen lassen konnten. Sie wurden dafür belohnt, ihre Fähigkeit zur Kosteneinsparung nachweisen zu können (die dadurch noch verstärkt wurde, dass ihre Arbeitgeber die Versandkosten als Prozentsatz der Stückkosten berechneten). Aus der detaillierten Analyse ergaben sich zwei Erkenntnisse: 1) Diese Geschäftskunden reagierten bei diesen Produkten nicht besonders preissensibel; und 2) die Einkäufer verfügten nicht über besonders viel Erfahrung im Bereich der Versandkosten.

Problem 3 – Konkurrierende Budgetprioritäten

In vielen Unternehmen herrscht ein ständiger Kampf um das Investitionsbudget. Kunden finden oft Wege, Investitionen mit niedriger Priorität zu reduzieren und im Gegenzug die laufenden Betriebskosten zu senken (die Finanzabteilung bevorzugt möglicherweise variable Kosten gegenüber fixen). In vielen Fällen führen geringere Vorabausgaben zu höheren Investitionen und einem höheren Gesamtbudget. reduziert Der Fokus liegt auf Verbrauchsmaterialien, Zusatzprodukten, Lizenzverlängerungen oder Wartungsdienstleistungen. Die Endverbraucher äußern in solchen Fällen oft Unmut über die Preise, können aber wenig dagegen tun. Daher sollte sich die Frage für die Anbieter lauten: Wie optimiere ich die Preisgestaltung, um den größtmöglichen Wert über den gesamten Lebenszyklus hinweg zu erzielen?

Empfohlene Vorgehensweise bei der Due-Diligence-Prüfung – Berücksichtigen Sie die Organisationsstruktur bei der Segmentierung

Die Antwort auf diese Frage kann durch die Untersuchung derjenigen innerhalb der Organisation gefunden werden, die dafür zuständig sind. konsumieren das Produkt oder die Dienstleistung und ob die Konsumenten dieselben Personen sind und/oder derselben Organisationsstruktur angehören wie das Unternehmen, bei dem das Produkt oder die Dienstleistung angeboten wird. Die Entscheidungsträger für die Vorabausgaben sitzen. Wenn Sie feststellen, dass es sich um unterschiedliche Personen/Funktionen innerhalb einer Kundengruppe handelt, prüfen Sie, ob dies die Betrachtung als eigenständiges Kundensegment rechtfertigt und wie groß dieses Segment ist. In einem kürzlich durchgeführten Projekt im Bereich Bauprodukte zeigte sich, dass bei weniger spezialisierten Gebäuden die ersten Kaufentscheidungen eher vom Bauträger/Eigentümer als von den tatsächlichen Nutzern des Endprodukts und der zugehörigen Verbrauchsmaterialien getroffen wurden. Dies führte zu einer geringeren Zahlungsbereitschaft für die Hardware-Anschaffungen, was sich erheblich auf den Marktanteil auswirkte und den Preisdruck bei den Verbrauchsmaterialien dämpfte.