Las disciplinas que sustentan el trabajo

Análisis de alcance a medida. Definimos cada proyecto en función de la tesis de inversión provisional del cliente y sus lagunas de conocimiento, tanto si la tesis está completamente formada como si aún se está definiendo. Realizamos los proyectos en dos modalidades: una Diligencia Debida Centrada en un número reducido de preguntas clave, y una Diligencia Comercial Integral diseñada para el informe completo del Comité de Inversiones o del Consejo de Administración. Aportamos la perspectiva de un equipo con amplia experiencia en cientos de proyectos de Diligencia Comercial, en diversos sectores y modelos de negocio. El plan de trabajo se estructura en torno a las preguntas clave cuyas respuestas reforzarán la convicción del equipo de negociación, con una verificación independiente de cada aspecto de la narrativa del vendedor en la que se basa la inversión.

Comenzamos con la pregunta, no con la conclusión. El modelo habitual en consultoría estratégica consiste en elaborar un guion gráfico para la conclusión desde el principio y luego enviar investigadores a buscar pruebas que la respalden. Es más rápido y rentable para la consultora. Sin embargo, también produce un trabajo que confirma una tesis en lugar de ponerla a prueba, ya que quienes realizan la escucha ya saben qué buscan. Un modo de fallo relacionado es el de la "contenido de relleno reciclado": la inclusión de marcos de mercado y contenido de proyectos anteriores, así como perfiles genéricos de la competencia que, aunque parezcan correctos, no se relacionan con el negocio específico ni con la tesis que se está analizando. En cada proyecto, partimos de una pregunta, no de una respuesta, y cada párrafo del entregable debe justificar su lugar frente a la tesis que estamos poniendo a prueba.

Las entrevistas de investigación revelan información; las encuestas refuerzan las medidas. Una entrevista busca respuestas. Una encuesta las mide. Nuestros investigadores llevan a cabo conversaciones con los clientes como investigaciones en vivo: escucha activa, iteración en tiempo real sobre lo que surge y sondeo de magnitud (cuánto), excepción (en qué condiciones no se cumple) y contradicción (qué haría que este cliente cambiara de opinión). La señal que buscamos rara vez aparece en la primera respuesta a una pregunta cerrada. Surge en la tercera pregunta después de la primera, cuando el cliente ha dejado de guardar sus argumentos y comienza a razonar en voz alta sobre la decisión real que toma. Las entrevistas de investigación revelan las preguntas importantes y los segmentos de comportamiento que vale la pena medir. Una encuesta cuantitativa con la potencia adecuada los mide, dimensionada según los segmentos descubiertos en las entrevistas en lugar de según un corte demográfico fácil de obtener. Las entrevistas generan convicción en el mecanismo; la encuesta genera convicción en la magnitud.

Sinergias sometidas a pruebas de presión, no afirmadas. Las sinergias comerciales exageradas constituyen un punto ciego en muchas inversiones, especialmente en adquisiciones corporativas y en las ampliaciones de plataformas que sustentan muchos planes de capital privado y de creación de valor. Las evaluamos cuidadosamente, determinamos qué se necesita para que las sinergias se materialicen, distinguimos las que cuentan con el respaldo de la experiencia del cliente de las que no superan un análisis riguroso y definimos los pasos necesarios para materializar las genuinas en el plan de creación de valor.

Nada se pierde en la traducción. El modelo de entrega predeterminado en consultoría estratégica divide el trabajo en una cadena de traspasos: un equipo de investigación busca contactos, un analista realiza las entrevistas, otro analista sintetiza las notas, un gerente elabora la presentación y un socio presenta los resultados. El investigador que escuchó al cliente no es el analista que lee las notas; el analista que lee las notas no es el autor que formula la conclusión. Los clientes del segmento que impulsará el crecimiento de los próximos cinco años le dicen al entrevistador que consideraron al objetivo y eligieron a un competidor debido a la amplitud de la API y la implementación más rápida. Los clientes del segmento tradicional describen al objetivo como su opción predeterminada. El informe final muestra una sólida base instalada. El hecho de que el objetivo sea el proveedor actual para la cartera de clientes existente y no esté entre los candidatos para la cartera futura se pierde en el traspaso, y con él la diferencia entre un múltiplo de capital de crecimiento y un múltiplo de cartera de clientes existente. En nuestros proyectos, los mismos consultores se encargan de la búsqueda de contactos, realizan las entrevistas, elaboran el análisis, redactan el informe final y lo presentan. El modelo de traspaso se diseñó para optimizar la eficiencia de las consultoras: cada especialista trabaja en la etapa en la que es más rápido. Pero para el comprador de una empresa, la eficacia es el único criterio que importa: que la respuesta sea la correcta. Un proceso más rápido y rentable que no tenga en cuenta el factor decisivo no supera la prueba.. Sin traspasos, sin pérdida de señal en la traducción.

Abastecimiento personalizado, no redes de expertos. Las personas que realmente pueden explicar lo que sucede en un mercado rara vez son aquellas que se han inscrito para recibir pagos de redes de expertos. Para cada proyecto, realizamos una búsqueda personalizada de clientes, identificando a los participantes en todo el proceso de compra: responsables de la toma de decisiones, personas influyentes, usuarios finales y quienes gestionan el presupuesto, junto con los participantes del canal y la competencia cuya experiencia específica responde a las preguntas clave de nuestra tesis. No trabajamos con redes de expertos.

Decimos no cuando no es la respuesta. La debida diligencia es una práctica escéptica. Los instintos que exige (poner a prueba conclusiones cómodas, analizar evidencia que las contradice, decirle a un cliente que la tesis no se sostiene) son habilidades que se desarrollan con práctica, y la firma que contrata un comprador ha dedicado su historia a entrenar esas habilidades o, por el contrario, las opuestas. La mayoría de las consultoras estratégicas se han inclinado, en las últimas dos décadas, hacia el trabajo que recompensa el optimismo: mandatos del lado vendedor, asesoría gerencial, creación de narrativas para la próxima ronda. No es el trabajo que construye una cultura de escrutinio. Construye lo opuesto. Los socios que dedican sus carreras a minimizar la fricción con vendedores, patrocinadores y equipos directivos llegan a la sala de debida diligencia con esa misma actitud. Nosotros hemos dedicado la nuestra al otro lado de esa práctica. Las habilidades que poseemos son las que la debida diligencia realmente exige.

Lo que ofrecemos

Cada proyecto de CDD se adapta a la tesis en curso, pero la estructura del entregable es consistente: una base de evidencia primaria, una prueba de estrés de la tesis construida a partir de ella y las recomendaciones y el registro de riesgos que le siguen. Específicamente:

Nuestro manual de diligencia

El kit de herramientas para inversores Diligence Matters® sistematiza los flujos de trabajo, las herramientas de análisis y los marcos analíticos que utilizamos en cada proyecto. Incluye marcos para dimensionar el mercado y el potencial de crecimiento, interpretar la dirección del mercado, identificar riesgos comerciales y poner a prueba la tesis de creación de valor, junto con nuestro catálogo de análisis que distingue a las grandes inversiones del resto. Los inversores lo utilizan para realizar un análisis más exhaustivo de sus propias operaciones. Lea el kit de herramientas.

Lecciones aprendidas sobre el terreno

Nuestros informes de mejores prácticas recogen lo que se mantiene vigente en nuestro trabajo de diligencia debida comercial: las preguntas más importantes, los modos de fallo que vemos repetirse y los marcos analíticos que demuestran su valía en todos los sectores. Lea los informes.