Cet article de GRAPH Papers® trouve son origine dans des demandes récentes de clients : face à des prix de transactions exigeant des plans de création de valeur solides, les clients ont continuellement axé leurs projets sur la croissance de l’EBITDA.
En tant que spécialistes du commerce, nous considérons la croissance du chiffre d'affaires comme un processus reposant sur quatre facteurs :
- Gagner les bons clients…
- … maximiser la part du portefeuille …
- …avec la bonne combinaison de produits…
- …et en fixant efficacement le prix de ces produits.
Le point de départ idéal sur cette liste dépend de l'entreprise : les entreprises matures tirent le meilleur parti de leur gamme de produits et de leurs prix, car elles ont généralement déjà saturé leur clientèle potentielle ; les entreprises à forte croissance ont souvent intérêt à se demander si elles ciblent les bons clients et si elles sont bien positionnées pour maximiser leur potentiel de compte (part de portefeuille) au fil du temps.
Nous avons récemment étudié les implications en matière de prix et de mix produits et avons mis au point une méthodologie qui s'avère un outil précieux pour optimiser les prix. Nous continuons de développer et d'affiner cette méthodologie en collaboration avec nos clients, mais je suis impatient de vous en présenter un bref aperçu, de répondre à vos questions et suggestions, et j'espère qu'elle vous inspirera.
Bien sûr, nous pourrions élargir le champ d'analyse pour inclure l'amélioration du produit en plus de la tarification – mais la plupart des entreprises n'ont pas la capacité de redéfinir et de repenser constamment leurs produits, et en attendant Consacrer le prochain cycle de vie produit à l'amélioration des prix peut représenter un coût d'opportunité considérable. De plus, la mise en œuvre d'une stratégie tarifaire est presque toujours beaucoup plus rapide que celle d'une transition produit.
Notre inspiration nous est venue d'un constat : la plupart des organisations abordent la tarification sous un angle différent. Aujourd'hui, beaucoup l'envisagent sous l'angle des ventes (contrôle des prix), du marketing (stratégie tarifaire), du produit (gestion de produit) et/ou de la stratégie (généralement des initiatives ponctuelles). Or, nous constatons que la plupart des discours et des cadres d'analyse relatifs à la tarification sont cloisonnés et reflètent ces quatre domaines. Cela convient lorsque l'opportunité d'amélioration est relativement simple, par exemple une question technique de fixation des prix pour les références existantes. Mais des améliorations plus importantes, comme des changements majeurs ou de nouvelles structures tarifaires, restent souvent inexploitées, en attendant le lancement du prochain produit pour susciter la coordination et l'analyse nécessaires à leur réussite. Notre objectif est de proposer une méthode (et surtout, le cadre et le vocabulaire associés) pour aborder les améliorations tarifaires importantes de manière plus proactive.
Nous entamons le processus d'amélioration des prix par une séance de brainstorming transversale et approfondie avec les équipes Ventes, Marketing, Service client et Stratégie (toute personne en contact régulier avec la tarification et les interactions clients liées aux prix). L'objectif de cette séance est d'identifier des scénarios d'amélioration réalistes et futurs. Cela implique souvent des modifications d'un ou plusieurs des éléments suivants :
- Cycles de tarification – la fréquence à laquelle les prix sont ajustés
- Le couplage des prix – le degré de couplage contractuel ou de fait du prix de votre produit avec celui d'un autre bien, souvent indexé sur un intrant, un substitut ou un concurrent du secteur.
- Prix de vente final – le pourcentage du prix catalogue qui est effectivement réalisé en tant que prix de vente final
- La majoration des prix – une augmentation de la marge brute
- Intervalles de facturation – financement, abonnements, partage des gains ou autres moyens de répartir les coûts du client
- Construction d'une offre – regroupement ou dégroupage d'articles dans une vente
- Amélioration de la gamme de produits – une évolution vers des produits à plus forte valeur ajoutée
Nous appelons ces scénarios futurs plausibles des “ Destinations ”. À partir de là, il s'agit d'explorer en profondeur les “ Parcours ” clients qui mèneraient aux Destinations que vous avez envisagées. Les Parcours commencent par une compréhension de la situation actuelle des clients : quels sont les besoins auxquels répondent vos produits (ou services ou solutions) ? Votre Destination est-elle liée à certains de ces besoins ? Quels sont les freins qui, actuellement ou à l'avenir, pourraient empêcher les clients d'atteindre cette Destination ?
Les parcours clients étant différents les uns des autres, il est important de raisonner en termes de segments ou d'archétypes. L'amélioration des prix repose sur la modélisation concrète de ces parcours et la définition d'objectifs réalistes et atteignables, idéalement basés sur une connaissance approfondie du marché.
Pour lancer la discussion en interne, nous vous recommandons de partager certains termes de ce document : le terme “ Parcours ” est choisi délibérément pour encourager une réflexion en plusieurs étapes ; le terme “ Destinations ” suggère qu’une stratégie de prix n’est pas une action ponctuelle. Et comme un Parcours peut comporter plusieurs Destinations (intermédiaires et finales), vous pouvez atténuer la pression perçue par vos responsables commerciaux et les inciter à voir plus grand.
Pour en savoir plus, restez à l'écoute pour notre livre blanc détaillé sur les parcours de tarification. Ou tout simplement Contactez-nous. Nous serions ravis d'échanger avec vous.