这始终有点像一场赛跑——要把各种问题汇总起来，确定最重要的事情，然后开展活动，以完成一项有效的电子调查，作为访谈的补充，从而衡量商业尽职调查事项。.
调查结果出来后，分析和结论草案就会撰写出来——通常所有这些都会在交易团队和投资委员会召开会议之前完成，以批准（或否决）下一次竞标活动。.
然而，很多时候，人们的固有观念已经形成（信者依然是信者，怀疑者依然是怀疑者），在讨论过程中，对研究结果的解读可能会被重新定义，以维护既有的观点。这种研究的惯性也带来了很大的风险，即数据会被曲解，其结论会被扭曲，从而支持那些早已根深蒂固的观点。.
问题在于一个简单的（也是常见的）流程错误。.
这个问题也很容易解决（并标准化）。.
只需让交易团队的每个成员以及投资委员会的适当成员在开展调查之前完成调查，并附上以下说明：
- 请在调查问卷中回答关键问题，并给出您认为足以让我相信这是一项明智投资的最低标准答案。
- 收集团队成果，坐下来讨论（并邀请外部尽职调查提供商参与讨论，以便他们听到论点），预先确定哪些因素必须属实才能提高交易的吸引力。. 设定衡量标准……预付
- 当收到来自客户和/或渠道调查的数据时，请确保市场结果的呈现方式与每个关键问题的既定阈值并列显示。
- 围绕以下主题展开分析和讨论……
- 结果为何与阈值存在差异；以及
- 是否有充分理由相信任何差额都蕴含着创造价值的机会，而不是放弃的有力理由？
这种最佳实践将在研究结果出来后推动更深入的讨论，并使团队更加客观——在压力最大、常常令人沮丧的过程阶段，提高分析效率和工作效率。.