027: Evaluación de la sensibilidad al precio

Problema 1 – Autoinforme

Solicitar a los dueños y operadores de negocios que informen sobre su sensibilidad al precio puede generar falsos positivos o falsos negativos. Reconocer que se elige un producto o proveedor en función del precio resulta incómodo para muchos compradores y puede llevar a testimonios falsos sobre su importancia. En un caso reciente de debida diligencia, los responsables de la toma de decisiones se mostraron reacios a admitir que el precio era tan importante, ya que no querían dar la impresión de que les importaba menos la calidad del producto o la diferenciación. Sin embargo, a medida que profundizamos en el análisis, descubrimos que el precio resultó ser más importante que estos otros factores debido a la escasa diferenciación y calidad percibida entre los proveedores calificados, y a la presión sobre los márgenes en el sector.

Enfoque de diligencia debida recomendado: interrogatorios indirectos para eliminar sesgos.

Para ayudar a abordar el riesgo de no admitir la importancia del precio, podemos aprender de una empresa de encuestas políticas poco conocida llamada The Trafalgar Group. Trafalgar realizó una de las pocas encuestas que predijo la victoria presidencial de Donald Trump en 2016. Además de preguntar a los encuestados por quién planeaban votar, Trafalgar preguntó quién pensaba sus vecinos votaría por.¹ Trump obtuvo mejores resultados en la segunda pregunta, lo que llevó a Trafalgar a ajustar su modelo y predecir con precisión el resultado de las elecciones.

Siguiendo una metodología similar a la de la investigación de Drivers of Choice, en la que preguntamos cómo un cliente B2B ve el precio y cómo piensa su competidores y empresas del mismo sector Al analizar el precio, podemos comprender mejor cómo los clientes realmente consideran los precios.

Problema 2 – Incentivos contrapuestos

Otro error frecuente que observo es cuando, durante el proceso de debida diligencia, se descuidan las medidas específicas de gestión del desempeño y/o las estructuras de incentivos existentes para los compradores. A menudo, esto compromete lo que cabría esperar como un comportamiento económico racional. Considero que la existencia y el impacto de los incentivos funcionales y específicos de cada puesto pueden ser aún más significativos en empresas grandes, dadas las jerarquías más complejas, las estructuras de bonificación y las prácticas de presentación de informes internos.

Enfoque de diligencia debida recomendado: descubrir los incentivos que impulsan el comportamiento personal.

En un proyecto reciente, descubrimos (tras indagar varias veces sobre el porqué) que los responsables de compras de un conjunto de productos industriales estandarizados se centraban especialmente en el coste de envío en la cuenta de resultados, más que en los costes unitarios reales, lo que explicaba los elevados márgenes a pesar de la escasa diferenciación. Los compradores reconocieron prestar menos atención a los costes unitarios; es decir, estaban dispuestos a renunciar a comparar precios en estas compras y, en su lugar, solían aprovechar los descuentos por volumen en los gastos de envío que ofrecían algunos proveedores. ¿Por qué? Porque los responsables de compras consideraban que la forma más sencilla de obtener crédito por los ahorros era señalar el coste de envío en la cuenta de resultados; se les recompensaba por demostrar su capacidad para generar ahorros (que parecían aún más potenciados debido a que sus empleadores medían los gastos de envío como un porcentaje de los costes unitarios). Tras un análisis exhaustivo, aprendimos dos cosas: 1) estos clientes comerciales no eran especialmente sensibles al precio (de estos productos); y 2) los compradores no eran especialmente sofisticados.

Problema 3 – Prioridades presupuestarias contrapuestas

En muchas organizaciones, existe una batalla constante por el presupuesto de CAPEX. Los clientes a menudo encuentran formas de reducir las compras de CAPEX de baja prioridad, a cambio de gastos de OPEX posteriores (Finanzas puede fomentar los costos variables sobre los fijos). En muchos casos, un menor gasto inicial resultará en un aumento de las compras y una reducido Concéntrese en consumibles, complementos, renovaciones de licencias o servicios de mantenimiento. En estas circunstancias, los consumidores finales suelen expresar su frustración con el precio, pero demuestran tener poca capacidad para hacer algo al respecto. Teniendo esto en cuenta, la pregunta para los proveedores debería ser: ¿Cómo puedo optimizar los precios para capturar el máximo valor a lo largo del ciclo de vida del producto?

Enfoque de diligencia debida recomendado: considere la estructura organizativa al segmentar.

La respuesta a esta pregunta puede provenir de investigar quién dentro de la organización es consumidor el producto o servicio, y si los consumidores son las mismas personas y/o se encuentran dentro de la misma estructura organizativa que donde se encuentra el El/los responsable(s) de tomar la decisión sobre el gasto inicial se sientan. Si observa que existen diferentes perfiles/funciones dentro de una clase de clientes, determine si la circunstancia justifica considerarlo como un segmento de clientes independiente y determine su tamaño. En un proyecto reciente relacionado con productos para la construcción, se observó un patrón según el cual, en los edificios menos especializados, las decisiones de compra iniciales solían ser tomadas por los promotores/propietarios, en lugar de por los usuarios finales del producto y los consumibles asociados. Esto se tradujo en una menor disposición a pagar por las compras iniciales de hardware, lo que afectó significativamente la cuota de mercado y moderó la presión sobre los precios de los consumibles.