Que veux-tu faire plus tard ? Cette question classique est rarement abordée lorsqu'il s'agit d'entreprises technologiques (et SaaS) à la recherche de capitaux pour financer leur croissance.
Dans un précédent article, Avec un collègue, nous avons écrit sur le glissement de périmètre des entreprises SaaS et sur la façon dont celles qui ont des missions précises et bien définies peuvent, lentement (ou parfois rapidement), perdre leur statut de solution de référence en proposant de nouvelles offres qui complexifient leur proposition de valeur initiale. Cependant, il est tout aussi dangereux pour les entreprises SaaS de chercher à devenir une “ plateforme ” sans stratégie, en tentant de tracer leur propre chemin grâce à une liste exhaustive d'offres, sans les avoir soigneusement sélectionnées.
Dans le paysage actuel des investissements technologiques, peu d'expressions sont aussi séduisantes que “ plateforme tout-en-un ”, mais attention ! Les entreprises SaaS proposant ce type de plateforme peuvent se retrouver à mélanger les catégories au point que les clients potentiels soient incapables de classer l'offre ou de l'associer à un budget approprié – un obstacle à l'adoption souvent difficile à identifier. Ce qui était autrefois un effort ciblé et bien coordonné, où un cycle d'amélioration produit rapide s'harmonisait avec une stratégie commerciale tout aussi dynamique, est devenu une “ plateforme ” susceptible d'être bientôt modularisée. Dans ce cas, une partie des fonctionnalités, sous-financée et largement inadaptée, devient un gouffre financier pour les ingénieurs, les commerciaux et la direction. Le nombre d'acheteurs potentiels pour cette offre se réduit considérablement : une plus grande portée rend les fusions moins synergiques, et une part de marché plus faible dans les offres d'expansion se traduit généralement par des marges plus faibles et, par conséquent, des multiples de valorisation inférieurs.
Cela ne signifie pas qu'il n'y a pas de place pour l'innovation, mais plutôt que les entreprises qui souhaitent innover doivent bien réfléchir à la volonté des acheteurs potentiels d'accepter les paramètres de la catégorie qu'elles tentent de créer. Les investisseurs auraient tout intérêt à rester attentifs.
Pour évaluer la situation, les entreprises SaaS et leurs investisseurs potentiels devraient se poser les questions suivantes :
- Existe-t-il des synergies pour le client à proposer plusieurs offres au sein d'une même plateforme ?
- Les produits proposés sur la plateforme sont-ils généralement achetés par le même acheteur/avec un budget similaire ?
- Quel niveau de fonctionnalités devrait avoir chaque offre pour être viable en tant que solution ponctuelle ?
Pour mettre cela en pratique, nous avons récemment examiné plusieurs sociétés SaaS où la valeur du concept “ tout-en-un ” a été remise en question.
- Un module complémentaire CRM que nous avons examiné proposait des offres intégrées à la plateforme qui, une fois regroupées, ne généraient aucune synergie (ni pour les clients, ni pour la cible). Les trois cas d'usage, bien que similaires en apparence, étaient gérés par des interlocuteurs internes totalement différents, et les processus n'interagissaient pas de manière significative. Il en résultait donc aucun gain de temps administratif ni aucune réduction de la charge de mise en œuvre.
- Dans ce même cas, les trois offres étaient trop souvent sélectionnées et budgétisées par des services totalement distincts, qui privilégiaient naturellement leur propre cas d'utilisation lors de la sélection. En l'absence d'un décideur central pour les trois, chaque décideur accordait peu d'importance aux autres fonctionnalités qu'il jugeait non pertinentes.
- En examinant un autre actif – une plateforme SaaS administrative sectorielle –, on constate que la cible souffre d'une spécialisation limitée. Compte tenu des ressources restreintes de la plateforme et de l'étendue du marché qu'elle tente de couvrir, aucune de ses offres n'offre la profondeur attendue d'une véritable solution spécialisée. Comparé à la concurrence dans chaque catégorie où il s'inscrit, ce produit est en deçà des attentes. En résumé, son champ d'action est trop dispersé.
Dans le cas extrême, ces facteurs peuvent conduire une entreprise à se retrouver dans une impasse : son positionnement n’étant pas suffisamment développé pour constituer une solution ciblée viable, mais son offre n’étant pas non plus assez diversifiée pour attirer une clientèle potentielle. Les investisseurs soucieux d’éviter une croissance faible à modérée doivent s’assurer que les entreprises cibles ont une vision claire de ce qu’elles deviendront – et, tout aussi important, de ce qu’elles ne deviendront pas.