غالباً ما تعتمد فرضية الاستثمار على التبني بشكل أو بآخر (على سبيل المثال، لمنتج جديد، أو نموذج عمل، أو تقنية، وما إلى ذلك)، لذلك اعتقدنا أنه من المفيد وضع "أفضل وأسوأ" الممارسات لتقييم إمكانات التبني.
أولاً، الأخطاء الشائعة.
بعد مراجعة مئات من نماذج معلومات العملاء (CIMs) ووثائق تصميم البرمجيات الافتراضية (VDDs) وتقارير الصناعة التي تتناول عملية التبني، وجدنا أن الأساليب السائدة غالباً ما تكون مبسطة بشكل مفرط في أحد هذين الشكلين:
- عرض منحنى S فوق مخطط لمعدلات الانتشار الحالية دون إجراء بحث أو تحليل كافٍ لتحديد، ناهيك عن إثبات، موقع منحنى S الذي نحن عليه (ومتى نتوقع بشكل معقول نقطة الانعطاف التالية) للمنتج؛
- عرضٌ وشهادةٌ على امتلاك عرض قيمة جذاب. على سبيل المثال، استطلاع رأي العملاء الذي يُظهر جاذبية قيمة التكنولوجيا الجديدة مقارنةً بسعرها وفوائدها، مما يدل على انتشارها الواسع في حد ذاته.
يتطلب التنبؤ الدقيق بالتبني فهم عملية الشراء والعقبات - على وجه التحديد، كيف يتم دفعها والتأثير عليها من قبل أفراد حقيقيين، يعملون في ثقافات وأولويات وقيود وأدوار فريدة.
إن عدم فهم بيئة الشراء وديناميكياتها بشكل كامل قد يؤدي إلى خطأين تحليليين رئيسيين: أحجام السوق المستهدفة الخاطئة بشكل كبير، وأخطاء في التنبؤ بتوقيت التبني:
- غالباً ما ينتج الخطأ في تقدير حجم السوق المستهدف عن التركيز المفرط على القيمة المُضافة، وعدم فهم المخاطر المُتوقعة التي يواجهها العملاء عند تبني التقنيات الجديدة. تساهم عشرات العوامل في زيادة حاجز المخاطرة، منها: ارتفاع تكلفة التوقف عن العمل، وارتفاع تكاليف إعادة التدريب، وعدم اليقين بشأن العائد (مقارنةً بالخيارات الأخرى المُنافسة على الموارد)، وحتى الخصائص الديموغرافية للمستخدمين النهائيين. تُؤدي هذه العوامل إلى نفور كبير من المخاطرة قد يُطغى على أي فوائد اقتصادية أو غيرها.
- غالباً ما ينتج سوء التوقيت عن الخلط بين أنواع مختلفة من عمليات صنع القرار داخل مؤسسات العملاء: فلدى العملاء أحياناً عمليات مختلفة جذرياً لتغيير التقنيات، أو إعادة النظر في العلامات التجارية ضمن تقنية معينة، أو تجديد المخزون. وقد يؤدي الخلط بين هذه العمليات إلى سوء تقدير معدلات التبني وتوقيته بشكل كبير. وهذا بدوره قد يتسبب في تأخر التدفقات النقدية الناتجة عن التبني لمدة 3 أو 5 أو حتى 10 سنوات عن الموعد المتوقع، مما يؤثر بشكل كبير على العائد.
تبدأ أفضل الممارسات بالسؤال عن العوامل المثبطة، لا سيما فيما يتعلق بتجنب المخاطر. تأكد من فهم ما يلي:
- من هو صاحب القرار الحقيقي؟
- ما الذي قد يتصوره ذلك الشخص (أو هؤلاء الأشخاص) من مخاطر خوض تجربة جديدة؟
- ما هي عواقب الخطأ - مع التركيز على العواقب الشخصية والتنظيمية على حد سواء؟
- ما مقدار العمل الذي يتصوره صانع القرار أنه ضروري لإصلاح الوضع في حال اتخاذ الخيار الخاطئ؟
- ما هي المعوقات التنظيمية الموجودة (مثل الأولويات المتنافسة)؟
تُعدّ الإجابات الواضحة على هذه الأسئلة أفضل دليلٍ لتبنّي المنتج. كما أن فهم الاختلافات بين الشرائح المختلفة يُمكن أن يكشف عن مدى إمكانية تطبيق كل شريحة، وبالتالي أفضل تقدير للسوق المستهدف. وعند دمج ذلك مع فهمٍ عميق لدورة الشراء، يُمكن أن يُتيح فهم عملية الشراء رؤيةً واضحةً لتوقيت وحجم التبنّي.