في مجال التدقيق التجاري، يُفترض غالبًا أن علاقات العملاء تُعدّ "أصلًا" من أصول الشركة، لكن هذا ليس صحيحًا دائمًا. ففي الواقع، بالنسبة للعديد من الشركات، تقع مسؤولية جودة واستقرار علاقات العملاء على عاتق مندوبي المبيعات (وربما عدد قليل منهم فقط) - الذين يغادرون الشركة حاملين هذه الأصول كل ليلة، والذين (مقابل السعر المناسب) سينقلونها إلى المنافسين ويأخذون تلك الأصول معهم.
يُعدّ استكشاف ما إذا كان ولاء العملاء مرتبطًا بالشركة (أي أنه مؤسسي) أم بالأفراد/ممثلي الحسابات الذين يديرون علاقات العملاء أمرًا بالغ الأهمية للشركات العاملة في أسواق تُعتبر فيها إدارة الحسابات وخدمة العملاء المتميزة عاملًا أساسيًا في اختيار العملاء. هل العوامل الرئيسية التي تدعم الأداء مُدمجة في أنظمة العمل، أم أنها تعتمد على أفراد محددين؟
يكمن خطر ارتباط قيمة العلامة التجارية بأفراد محددين بدلاً من ارتباطها بالشركة ككل في أنه إذا غادر مندوب مبيعات رئيسي للانضمام إلى منافس، فقد تتبعه حسابات العملاء. عندها، لن يقتصر الأمر على مشكلة الموارد البشرية المتعلقة بكيفية استبدال الموظفين ذوي الأداء العالي، بل سيشمل أيضاً مشكلتين ماليتين منفصلتين: 1) الضغط الاقتصادي الناتج عن زيادة الرواتب للحفاظ على مندوبي المبيعات الرئيسيين؛ و2) كيفية تعويض الإيرادات المفقودة من حسابات العملاء.
هناك طريقة واضحة لاختبار مخاطر التركيز في مندوبي المبيعات: طلب جدول عمولات/مكافآت المندوبين و/أو تقرير الإيرادات حسب المندوب. لكن العديد من الشركات تشهد تباينًا طبيعيًا وتركيزًا ناتجًا عن عوامل عشوائية لا علاقة لها بملكية الحسابات، وإخبار فريق الإدارة بأنك لا تعتقد أنهم يسيطرون على حسابات عملائهم يُعد اتهامًا خطيرًا. إذن، كيف يمكنك التأكد بثقة مما إذا كانت الشركة تملك علاقاتها مع عملائها بشكل كامل؟
في فترة التدقيق، هناك عدة طرق لتقييم مكان وجود قيمة العلامة التجارية (أي نسبة قيمة العلامة التجارية للمؤسسة مقابل قيمة العلامة التجارية الشخصية)، ومخاطر فقدان العملاء:
- اسأل العملاء عن تجاربهم السابقة في الانتقال من مزود خدمة إلى آخر. ما الذي دفعهم إلى هذا التغيير؟ إذا كان الدافع يتعلق بأفراد معينين، فهذا مؤشر واضح على وجود مشكلة.
- ادرس المشهد التنافسي – إذا حدث هذا لأحد المنافسين، فمن المحتمل أن يكون ذلك خطراً على الشركة المستهدفة أيضاً.
- اطلب من العملاء وصف موظفي المبيعات وخدمة العملاء بشكل فردي. ثم اسأل الجميع - الإدارة والعملاء والموظفين الحاليين والسابقين - عن ثقافة الشركة المستهدفة. إذا كانت نقاط القوة الثقافية تتوافق مع أوصاف موظفي المبيعات، فهذه علامة جيدة على وجود ترسيخ مؤسسي.
- اسأل العملاء عن كيفية تفاعلهم مع الشركة. كلما استمعت أكثر إلى الأنظمة بدلاً من الأفراد، قلّت المخاطر (مع أن ذلك يقلل أيضاً من فرص توليد القيمة، إذ ينبغي أن يكون ترسيخ قيمة العلامة التجارية بمرور الوقت عنصراً مهماً في خطة توليد القيمة).
- اسأل العملاء عن الأشخاص الذين يتعاملون معهم في الشركة. كلما سمعت أسماء أفراد محددين بدلاً من عدة أفراد أو اسم الشركة، زاد الخطر.
أخيرًا، ابحث عن المجالات التي يمكنك من خلالها تحسين الأداء بما يتجاوز العلاقات. اسأل العملاء عن اعتباراتهم عند اختيار مزود الخدمة، والتي تتجاوز جودة العلاقة - مثل الخدمات اللوجستية، وأداء المنتج، والتسعير، وما إلى ذلك - ما هي العوامل التي يمكن للشركة الاستفادة منها، بالإضافة إلى إدارة الحسابات الممتازة، لتعزيز ولاء العملاء للشركة؟
يوجد فرقٌ كبير بين شركة تعتمد على حضور موظفين محددين يوميًا، وشركة أخرى قادرة على توظيف مجموعة أوسع من الموظفين في عمليات المبيعات والدعم نفسها وتحقيق نتائج مماثلة. في الحالات التي تكمن فيها قيمة العلامة التجارية في الأفراد لا في الشركة المستهدفة:
- قد يختلف هيكل الصفقة لمراعاة مستويات التعويضات وآليات الدفاع المناسبة للاحتفاظ بموظفي الشركة المستهدفة؛ و
- يمكن أن يكون حجم فرصة توليد القيمة أكبر بشكل غير متناسب (حيث توجد فرص قيّمة للتنظيم - على سبيل المثال، انخفاض تكاليف اكتساب العملاء، وانخفاض تكاليف الخدمة، وزيادة الولاء، وانخفاض تكاليف المبيعات والدعم).
لمشاهدة فيديو حول تقييم مدى ارتباط قيمة العلامة التجارية بالشركة المستهدفة مقارنةً بمندوبي المبيعات وخدمة العملاء الأفراد في الشركة، انقر هنا. هنا.