Une thèse d'investissement repose souvent sur l'adoption sous une forme ou une autre (par exemple, d'un nouveau produit, d'un modèle commercial, d'une technologie, etc.), c'est pourquoi nous avons jugé utile de présenter les “ meilleures et les pires ” pratiques pour évaluer le potentiel d'adoption.
Tout d'abord, les pièges courants.
Après avoir examiné des centaines de CIM, de VDD et de rapports industriels traitant de l'adoption, nous constatons que les approches dominantes sont souvent simplifiées à l'extrême et se présentent sous l'une de ces deux formes :
- Une courbe en S présentée en superposition d'un graphique des taux de pénétration actuels sans recherche ni analyse suffisantes pour identifier, et encore moins étayer, où se situe la courbe en S du produit (et quand on peut raisonnablement s'attendre au prochain point d'inflexion) ;
- Une démonstration et un témoignage attestant de l'attractivité de la proposition de valeur. Par exemple, une enquête auprès des clients démontrant l'attrait supérieur d'une nouvelle technologie en termes de rapport qualité-prix et d'avantages, indiquant ainsi son adoption généralisée.
Pour prévoir avec précision l'adoption, il est nécessaire de comprendre le processus d'achat et ses obstacles – et plus précisément, comment il est piloté et influencé par de vraies personnes, évoluant dans des cultures, priorités, contraintes et rôles uniques.
Ne pas bien comprendre l’environnement et la dynamique des achats peut conduire à deux erreurs d’analyse majeures : une surestimation considérable de la taille du marché potentiel et des erreurs dans la prévision du calendrier d’adoption :
- Une mauvaise estimation de la taille du marché potentiel résulte souvent d'une focalisation excessive sur la proposition de valeur, au détriment d'une compréhension insuffisante des risques perçus par les clients lors de l'adoption de nouvelles technologies. De nombreux facteurs contribuent à accroître la résistance au risque : coût élevé des interruptions de service, coûts importants de formation, incertitude du retour sur investissement (par rapport aux autres options concurrentes) et même caractéristiques démographiques des utilisateurs finaux. Ces facteurs engendrent une forte aversion au risque qui peut annuler tout avantage économique ou autre.
- Une mauvaise évaluation du calendrier résulte souvent de la confusion entre différents types de processus décisionnels au sein des organisations clientes : les processus de changement technologique, de réévaluation de marques au sein d’une même technologie ou de réapprovisionnement peuvent être radicalement différents. Cette confusion peut entraîner une erreur d’un ordre de grandeur dans l’estimation des taux d’adoption et du calendrier. Les flux de trésorerie liés à l’adoption peuvent ainsi se manifester 3, 5, voire 10 ans après les prévisions, avec un impact significatif sur le retour sur investissement.
La meilleure pratique consiste à identifier les freins, notamment en matière d'aversion au risque. Il est essentiel de bien comprendre :
- Qui est le véritable décideur ?
- Quels risques cette personne (ou ces personnes) pourrait-elle percevoir en entreprenant quelque chose de nouveau ?
- Quelles sont les conséquences – tant sur le plan personnel qu’organisationnel – d’une erreur ?
- Quel travail le décideur estime-t-il nécessaire pour corriger la situation si le mauvais choix est fait ?
- Quels sont les freins organisationnels existants (par exemple, des priorités concurrentes) ?
Des réponses claires à ces questions constituent les meilleurs indicateurs de l'adoption. Comprendre les différences selon les segments permet d'évaluer la pertinence de chaque segment et, par conséquent, d'estimer au mieux le marché potentiel. Associée à une solide compréhension du cycle d'achat, cette analyse du processus d'achat permet d'anticiper le calendrier et l'ampleur de l'adoption.