Una tesis de inversión a menudo depende de la adopción, en una u otra forma (por ejemplo, de un nuevo producto, modelo de negocio, tecnología, etc.), por lo que pensamos que sería útil exponer las "mejores y peores" prácticas para evaluar el potencial de adopción.
Primero, los errores más comunes.
Tras revisar cientos de CIM, VDD e informes de la industria que abordan la adopción, encontramos que los enfoques predominantes a menudo se simplifican demasiado en una de estas dos formas:
- Una curva en forma de S presentada sobre un gráfico de tasas de penetración actuales sin suficiente investigación o análisis para identificar, y mucho menos respaldar, en qué punto de la curva en forma de S nos encontramos (y cuándo podemos esperar razonablemente el próximo punto de inflexión) para el producto; y
- Una representación y testimonio de tener una propuesta de valor atractiva. Por ejemplo, una encuesta de clientes que demuestre el atractivo superior de una nueva tecnología en relación con su precio y beneficios, lo que indica una adopción generalizada por sí sola.
Para predecir con precisión la adopción, es necesario comprender el proceso de compra y los obstáculos que presenta, específicamente, cómo está impulsado e influenciado por personas reales, que operan en culturas, prioridades, limitaciones y roles únicos.
No comprender completamente el entorno y la dinámica de las compras puede conducir a dos errores analíticos importantes: tamaños de mercado potenciales drásticamente erróneos y errores en la previsión del momento de la adopción:
- Calcular erróneamente el tamaño del mercado potencial suele deberse a centrarse demasiado en la propuesta de valor y a no comprender los riesgos que los clientes perciben al adoptar nuevas tecnologías. Decenas de factores contribuyen a una mayor barrera basada en el riesgo: el alto coste del tiempo de inactividad, los elevados costes de formación, la incertidumbre sobre el retorno de la inversión (en comparación con otras opciones que compiten por los recursos) e incluso las características demográficas de los usuarios finales. Estos factores generan una importante aversión al riesgo que puede anular cualquier beneficio económico o de otro tipo.
- Un error en la planificación suele deberse a la confusión entre distintos tipos de procesos de toma de decisiones dentro de las organizaciones de los clientes: a veces, estos tienen procesos radicalmente diferentes para cambiar de tecnología, reconsiderar marcas dentro de una tecnología o reabastecerse. Esta confusión puede llevar a un cálculo erróneo de las tasas y los plazos de adopción, con una magnitud considerable. Esto puede provocar que los flujos de efectivo derivados de la adopción se produzcan 3, 5 o incluso 10 años después de lo previsto, con un impacto significativo en la rentabilidad.
Las mejores prácticas comienzan por preguntarse cuáles son los inhibidores, en particular en términos de aversión al riesgo. Asegúrese de comprender:
- ¿Quién es el verdadero responsable de la toma de decisiones?
- ¿Qué riesgo podrían percibir esas personas al emprender algo nuevo?
- ¿Cuáles son las consecuencias —tanto a nivel personal como organizativo— de equivocarse?
- ¿Cuánto trabajo cree quien toma la decisión que existe para solucionar la situación si se elige mal?
- ¿Qué obstáculos organizativos existen (por ejemplo, prioridades contrapuestas)?
Las respuestas claras a estas preguntas son la mejor guía para la adopción. Además, comprender las diferencias por segmento puede revelar la viabilidad de cada uno y, por lo tanto, la mejor estimación del mercado potencial. Combinado con un profundo conocimiento del ciclo de compra, comprender el proceso de compra puede brindar visibilidad tanto sobre el momento como sobre la magnitud de la adopción.