Was möchtest du werden, wenn du groß bist? Diese klassische Frage wird selten untersucht, wenn es um Technologie- (und SaaS-)Unternehmen geht, die Wachstumskapital suchen.
In einem früheren Artikel, Ein Kollege und ich haben über die Ausweitung des Leistungsumfangs bei SaaS-Unternehmen geschrieben und darüber, wie Unternehmen mit klar definierten Missionen ihren Status als führende Speziallösung durch neue Angebote, die ihr ursprüngliches Wertversprechen verkomplizieren, schleichend (oder manchmal auch schnell) untergraben können. Genauso gefährlich ist es jedoch, wenn SaaS-Unternehmen ohne klare Ausrichtung den Status einer Plattform anstreben und versuchen, ihren eigenen Weg zu gehen, indem sie ein breites Angebotsspektrum versprechen, ohne dieses bewusst zu kuratieren.
Kaum ein Begriff ist im heutigen Technologieinvestitionsumfeld so verlockend wie “All-in-One-Plattform”. Doch Vorsicht ist geboten. SaaS-Unternehmen mit solchen Plattformen laufen Gefahr, Kategorien so stark zu vermischen, dass potenzielle Kunden das Angebot weder einordnen noch einem Budget zuordnen können – eine oft unterschätzte Hürde für die Marktakzeptanz. Was einst ein fokussiertes, gut koordiniertes Projekt war, bei dem ein enger Produktverbesserungszyklus mit einem ebenso schnellen Vertrieb einherging, ist zu einer “Plattform” geworden, die bald modularisiert werden könnte. Dabei wird ein unterfinanzierter, weitgehend irrelevanter Funktionsbereich zum Fass ohne Boden für Entwicklungsstunden, Vertriebsressourcen und Managementaufmerksamkeit. Der potenzielle Käuferkreis für dieses Angebot schrumpft erheblich: Ein größerer Umfang macht Fusionen weniger synergistisch, und ein geringerer Marktanteil bei Erweiterungsangeboten bedeutet in der Regel niedrigere Margen und entsprechend niedrigere Multiplikatoren.
Das heißt nicht, dass es keinen Raum für Pionierarbeit gäbe, sondern vielmehr, dass Unternehmen, die dies anstreben, sorgfältig abwägen sollten, ob potenzielle Käufer bereit sind, die Parameter der von ihnen angestrebten Produktkategorie zu akzeptieren. Und auch Investoren tun gut daran, wachsam zu sein.
Zur Beurteilung sollten sich SaaS-Unternehmen und ihre potenziellen Investoren folgende Fragen stellen:
- Gibt es für den Kunden Synergien, wenn mehrere Angebote auf derselben Plattform verfügbar sind?
- Werden die auf der Plattform angebotenen Produkte und Dienstleistungen typischerweise vom selben Käufer/aus demselben Budget erworben?
- Wie umfangreich müsste der Funktionsumfang jedes dieser Angebote sein, um als Insellösung praktikabel zu sein?
Um dies in die Praxis umzusetzen, haben wir kürzlich mehrere SaaS-Unternehmen genauer unter die Lupe genommen, bei denen der Wert des “All-in-One”-Konzepts in Frage gestellt wurde.
- Ein von uns untersuchtes CRM-Add-on bot Funktionen auf der Plattform an, deren Bündelung keine Synergien (weder für die Kunden noch für die Zielgruppe) ergab. Die drei Anwendungsfälle klangen zwar ähnlich, wurden aber von völlig unterschiedlichen internen Stakeholdern betreut, und die Prozesse interagierten in keiner Weise miteinander. Dies führte weder zu einer Zeitersparnis im Verwaltungsaufwand noch zu einer Reduzierung des Implementierungsaufwands.
- In diesem Fall wurden alle drei Angebote allzu oft von völlig unterschiedlichen Abteilungen ausgewählt und budgetiert, die naturgemäß ihren jeweiligen Anwendungsfall bei der Auswahl priorisierten. Da es keine zentrale Entscheidungsinstanz für alle drei Angebote gab, maß jede Entscheidungsträgerin den anderen, als irrelevant erachteten Merkmalen/Funktionalitäten wenig Gewicht bei.
- Bei der Betrachtung eines anderen Produkts – einer branchenspezifischen administrativen SaaS-Plattform – zeigte sich, dass das Zielunternehmen in keiner Branche wirklich führend war. Angesichts der begrenzten Ressourcen der Plattform und des breiten Anwendungsbereichs, den sie abdecken wollte, bot keines der Angebote des Zielunternehmens die Tiefe, die Kunden von einer echten Speziallösung erwarten. Im Vergleich zum Wettbewerbsumfeld in jeder einzelnen Kategorie, in der es tätig war, schnitt dieses Produkt schlecht ab. Kurz gesagt: Es war zu breit aufgestellt.
Im Extremfall können diese Faktoren dazu führen, dass ein Unternehmen ungewollt in einer Art Niemandsland landet: Es bietet nicht genügend Tiefe für eine tragfähige Einzellösung, aber auch nicht die nötige Breite für potenzielle Kunden. Investoren, die geringes bis moderates Wachstum vermeiden wollen, müssen sicherstellen, dass die Zielunternehmen eine klare Vision davon haben, was sie werden wollen – und ebenso wichtig, was sie nicht werden wollen.