027 : Évaluation de la sensibilité aux prix

Problème 1 – L’autodéclaration

Demander aux chefs d'entreprise et aux exploitants d'évaluer eux-mêmes leur sensibilité au prix peut générer des faux positifs ou des faux négatifs. Reconnaître que le prix est un critère de choix pour de nombreux acheteurs est délicat et peut conduire à des témoignages erronés quant à son importance. Dans une affaire récente de vérification préalable, les décideurs hésitaient à admettre que le prix était un facteur aussi déterminant, car ils ne voulaient pas donner l'impression de négliger la qualité des produits ou la différenciation. Cependant, une analyse plus approfondie a révélé que le prix s'avérait plus important que ces autres facteurs, compte tenu de la faible disparité de qualité et de différenciation perçue parmi les fournisseurs qualifiés, et des pressions sur les marges au sein du secteur.

Approche de diligence recommandée – Questionnement indirect pour éliminer les biais

Pour atténuer le risque de ne pas reconnaître l'importance du prix, nous pouvons tirer des leçons d'un institut de sondage politique peu connu, le Trafalgar Group. Trafalgar a réalisé l'un des rares sondages à avoir prédit la victoire de Donald Trump à l'élection présidentielle de 2016. Outre la question de savoir pour qui les personnes interrogées comptaient voter, Trafalgar leur a demandé qui ils pensaient leurs voisins voterait pour.¹ Trump a obtenu de meilleurs résultats à cette dernière question, ce qui a incité Trafalgar à ajuster son modèle et à prédire avec précision le résultat de l'élection.

En suivant une méthodologie similaire à celle utilisée pour l'étude des facteurs de choix, dans laquelle nous interrogeons les clients B2B sur leur perception du prix et sur leur façon de penser… leur concurrents et entreprises homologues En consultant les prix, nous pouvons mieux comprendre comment les clients perçoivent réellement les prix.

Problème 2 – Incitations concurrentes

Une autre erreur fréquente que je constate est le défaut, lors des vérifications préalables, de prendre en compte les mesures de gestion de la performance et/ou les systèmes d'incitation mis en place pour les acquéreurs. Bien souvent, ces éléments compromettent ce qui constituerait un comportement économique rationnel. J'observe que l'existence et l'impact des incitations fonctionnelles et liées au rôle peuvent être encore plus marqués dans les grandes entreprises, compte tenu de la complexité de leurs hiérarchies, de leurs systèmes de bonus et de leurs pratiques de reporting interne.

Approche de diligence recommandée – Découvrir les incitations qui motivent les comportements personnels

Lors d'une mission récente, nous avons constaté (après plusieurs séries de questions sur les raisons de ces comportements) que les responsables des achats d'une gamme de produits industriels relativement standardisés se concentraient davantage sur les frais de livraison dans le compte de résultat que sur les coûts unitaires réels. Ceci expliquait en partie les marges élevées malgré une différenciation limitée. Les acheteurs reconnaissaient accorder moins d'importance aux coûts unitaires : ils étaient prêts à renoncer à la recherche du meilleur prix pour ces achats et privilégiaient généralement les remises sur les frais de livraison (pour les achats en gros) offertes par certains fournisseurs. Pourquoi ? Parce que les responsables des achats ont constaté que le moyen le plus simple de se faire attribuer le mérite des économies réalisées était de mettre en avant les frais de livraison dans le compte de résultat ; ils étaient récompensés pour leur capacité à démontrer leur aptitude à générer des “ économies ” (qui semblaient d'autant plus importantes que leurs employeurs calculaient les frais de livraison en pourcentage des coûts unitaires). Cette analyse approfondie nous a permis de tirer deux conclusions : 1) ces clients commerciaux n'étaient pas particulièrement sensibles aux prix (pour ces produits) ; et 2) les acheteurs n'étaient pas particulièrement avertis.

Problème 3 – Priorités budgétaires concurrentes

Dans de nombreuses organisations, la lutte pour le budget des investissements (CAPEX) est constante. Les clients trouvent souvent des moyens de réduire les achats d'investissement non prioritaires, en échange de dépenses d'exploitation (OPEX) ultérieures (le service financier peut privilégier les coûts variables aux coûts fixes). Dans bien des cas, des dépenses initiales moindres entraînent une augmentation des achats et… réduit Concentrez-vous sur les consommables, les modules complémentaires, les renouvellements de licences ou les services de maintenance. Dans ces circonstances, les consommateurs finaux expriment souvent leur frustration face aux prix, mais se révèlent peu en mesure d'y remédier. Dès lors, la question que devraient se poser les fournisseurs est la suivante : Comment optimiser les prix pour capter le maximum de valeur sur l'ensemble du cycle de vie ?

Approche de diligence recommandée – Tenir compte de la structure organisationnelle lors de la segmentation

La réponse à cette question peut provenir d'une enquête visant à identifier les personnes au sein de l'organisation qui sont consommant le produit ou le service, et si les consommateurs sont les mêmes personnes et/ou appartiennent à la même structure organisationnelle que celle où le Le ou les décideurs en matière de dépenses initiales siègent. Si vous constatez que ces personnes/fonctions diffèrent au sein d'une même catégorie de clients, déterminez si la situation justifie de la considérer comme un segment de clientèle distinct et évaluez sa taille. Dans une mission récente portant sur les matériaux de construction, une tendance s'est dégagée : pour les bâtiments moins spécialisés, les décisions d'achat initiales étaient généralement prises par le promoteur/propriétaire plutôt que par les utilisateurs finaux du produit et des consommables associés. Il en résultait une moindre disposition à payer pour l'achat initial du matériel, ce qui a eu un impact significatif sur les parts de marché et a modéré la pression sur les prix des consommables.