Dans le cadre d'une vérification préalable commerciale, on part souvent du principe que les relations clients constituent un “ actif ” pour l'entreprise, mais ce n'est pas toujours le cas. En réalité, pour de nombreuses entreprises, la qualité et la stabilité des relations clients reposent sur les chargés de clientèle (et parfois seulement sur quelques-uns) qui, chaque soir, quittent l'entreprise avec ces atouts et qui, moyennant une compensation adéquate, les transféreront à la concurrence.
Pour les entreprises opérant sur des marchés où la qualité du service et de la gestion des comptes clients constitue un facteur de choix déterminant, il est crucial d'analyser si la fidélité client repose davantage sur l'entreprise (c'est-à-dire si elle est institutionnalisée) ou sur les personnes/chargés de compte qui gèrent les relations clients. Les facteurs clés de performance sont-ils développés et intégrés aux systèmes de l'entreprise, ou dépendent-ils de certains individus ?
Le risque lié à la dépendance de la valeur de marque à certains individus plutôt qu'à l'entreprise réside dans le fait que si un responsable grands comptes part chez un concurrent, les comptes clients pourraient le suivre. Dès lors, il ne s'agit plus seulement d'un problème RH comme le remplacement des collaborateurs les plus performants, mais aussi de deux problèmes financiers distincts : 1) la pression économique liée à l'augmentation constante des salaires pour fidéliser les responsables clés ; et 2) la manière de compenser le manque à gagner dû à la perte des comptes clients.
Il existe une méthode simple pour évaluer le risque de concentration des ventes : demander le barème de rémunération/commissions des commerciaux et/ou un rapport sur le chiffre d'affaires par vendeur. Cependant, de nombreuses entreprises connaissent des variations et une concentration naturelles dues à des facteurs aléatoires sans lien avec la gestion des comptes clients. Or, reprocher à une équipe de direction de ne pas maîtriser ses propres comptes clients est une accusation grave. Dès lors, comment savoir avec certitude si l'entreprise maîtrise réellement ses relations clients ?
Durant une période d'analyse préalable, il existe plusieurs façons d'évaluer où se situe le capital de marque (c'est-à-dire le ratio entre le capital de marque de l'entreprise et le capital de marque personnel), et votre risque de perte de clients :
- Interrogez vos clients sur leurs expériences passées de changement de fournisseur. Qu'est-ce qui a motivé ce changement ? Si les raisons invoquées concernent des personnes en particulier, c'est un signe d'alerte évident.
- Analysez le contexte concurrentiel : si cela s’est produit chez un concurrent, il s’agit probablement aussi d’un risque pour l’entreprise cible.
- Demandez aux clients de décrire chaque vendeur et chaque membre du personnel de service. Ensuite, interrogez tout le monde – direction, clients, employés actuels et anciens – sur la culture de l'entreprise cible. Si les points forts de cette culture correspondent aux descriptions des vendeurs, c'est un bon signe d'institutionnalisation.
- Interrogez vos clients sur leur interaction avec l'entreprise. Plus vous en apprendrez sur les systèmes plutôt que sur les personnes, moins le risque sera élevé (mais moins il y aura d'opportunités de création de valeur, car l'institutionnalisation du capital de marque au fil du temps devrait être un élément important du plan de création de valeur).
- Demandez aux clients avec qui ils interagissent au sein de l'entreprise. Plus vous entendrez des noms de personnes spécifiques plutôt que plusieurs personnes ou le nom de l'entreprise, plus le risque est élevé.
Enfin, identifiez les leviers de performance indépendants des relations clients. Interrogez vos clients sur les critères qu'ils prennent en compte pour choisir un fournisseur, au-delà de la qualité de la relation (logistique, performance des produits, prix, etc.). Quels sont les leviers sur lesquels l'entreprise pourrait s'appuyer, en plus d'une excellente gestion de compte, pour renforcer l'attachement de ses clients ?
Il existe une différence significative entre une entreprise qui dépend de la présence quotidienne de certains employés et une entreprise capable d'intégrer un plus large éventail d'employés aux mêmes processus de vente et de support et d'obtenir des résultats similaires. Dans les situations où la valeur de la marque repose sur les individus plutôt que sur l'entreprise cible :
- La structure de l'accord peut être différente afin de tenir compte des niveaux de rémunération et des mécanismes de défense appropriés pour fidéliser les employés de l'entreprise cible ;
- L'ampleur des opportunités de création de valeur peut être disproportionnée (car il existe des opportunités précieuses de systématisation – par exemple, réduction des coûts d'acquisition de clients, réduction des coûts de service, augmentation de la fidélisation et réduction des coûts de vente et de support).
Pour visionner une vidéo sur l'évaluation de la part du capital de marque détenue par une entreprise cible par rapport à celle détenue par ses représentants commerciaux et de service à la clientèle, cliquez ici. ici.