企業買収におけるデューデリジェンスでは、顧客関係は企業の「資産」であるという前提がしばしば見られますが、必ずしもそうとは限りません。実際には、多くの企業にとって、顧客関係の質と安定性はアカウント担当者（場合によってはごく少数の担当者）によって支えられており、彼らは毎晩その資産を持ち去り、適切な価格さえ払えば、競合他社に顧客を移籍させ、その資産も一緒に持ち去ってしまうのです。.
顧客ロイヤルティが企業全体（つまり組織的に定着している）にあるのか、それとも顧客関係を管理する個人／営業担当者にあるのかを探ることは、強力なアカウント管理とサービスが重要な選択要因となる市場で事業を展開する企業にとって極めて重要です。業績を維持する主要な要素は、企業システムに組み込まれ、訓練されているものなのか、それとも特定の個人に依存しているものなのか。
ブランド価値が企業ではなく特定の個人に帰属してしまうリスクは、主要顧客担当者が競合他社に移籍した場合、顧客も一緒に流出してしまう可能性があることです。そうなると、優秀な人材の補充という人事上の問題だけでなく、2つの財務上の問題も発生します。1つ目は、主要担当者を維持するためにますます高額な報酬を支払う必要が生じるという経済的圧力、2つ目は、失った顧客からの収益をどのように補填するかという問題です。.
営業担当者の集中リスクを検証する明白な方法が一つあります。それは、担当者の報酬／歩合制のスケジュールや、営業担当者別の売上高レポートを要求することです。しかし、多くの企業では、顧客アカウントの所有権とは無関係なランダムな要因によって、自然なばらつきや集中が生じます。そして、経営陣に対して、顧客アカウントを適切に管理できていないと指摘するのは、大きな非難となります。では、企業が顧客との関係をより適切に管理できているかどうかを、どのように自信を持って判断すればよいのでしょうか？
デューデリジェンスの期間中、ブランドエクイティがどこにあるか（つまり、企業ブランドエクイティと個人ブランドエクイティの比率）とアカウント解約のリスクを評価する方法はいくつかあります。
- 顧客に、過去にプロバイダーを乗り換えた経験について尋ねてみましょう。乗り換えの動機は何だったのでしょうか？もしその理由が特定の個人に関するものであれば、それは明らかに危険信号です。
- 競合環境を調査する – 競合他社にこのような事態が発生している場合、標的企業にとっても同様のリスクとなる可能性が高い。
- 顧客に個々の営業担当者やサービス担当者について説明してもらいます。次に、経営陣、顧客、現従業員、元従業員など全員に、対象企業の企業文化について尋ねます。企業文化の強みが個々の営業担当者の説明と一致する場合、それは組織文化が定着している良い兆候です。
- 顧客に、企業との関わり方について尋ねてください。人よりもシステムについて多く聞くほど、リスクは低くなります（ただし、ブランドエクイティの長期的な定着は価値創造計画の重要な要素であるべきなので、価値創造の機会も少なくなります）。
- 顧客に、その会社で誰とやり取りをしているか尋ねてください。複数の人物や会社名ではなく、特定の個人の名前を多く聞くほど、リスクが高くなります。
最後に、人間関係に頼らずにパフォーマンスを向上させることができる分野を探しましょう。顧客に、関係性の質以外の、プロバイダーを選ぶ際の考慮事項（物流、製品性能、価格など）について尋ねてみてください。優れたアカウント管理に加えて、顧客とのより強い結びつきを築くために、企業が注力できる要素はどこにあるでしょうか？
特定の従業員が毎日出勤することに依存している企業と、より幅広い従業員を同じ販売およびサポートプロセスに配置して同様の結果を得ることができる企業の間には、大きな違いがあります。ブランドエクイティが対象企業ではなく個人にある状況では、次のようになります。
- 買収対象企業の従業員を維持するための適切な防衛策や報酬水準を考慮すると、取引の構造は異なる場合がある。
- 価値創出の機会の規模は、不釣り合いに大きくなる可能性がある（システム化によって得られる貴重な機会が存在するため。例えば、顧客獲得コストの削減、サービスコストの削減、顧客定着率の向上、販売およびサポートコストの削減など）。
ブランドエクイティが対象企業にどの程度帰属しているか、あるいはその企業の個々の営業担当者やサービス担当者にどの程度帰属しているかを評価するビデオを見るには、ここをクリックしてください。 ここ.