Bei der Due-Diligence-Prüfung von Unternehmen geht man oft davon aus, dass Kundenbeziehungen ein “Vermögenswert” des Unternehmens sind. Das ist jedoch nicht immer der Fall. Tatsächlich hängen Qualität und Stabilität der Kundenbeziehungen in vielen Unternehmen von den Kundenbetreuern (und möglicherweise nur von wenigen) ab – die diese Beziehungen jeden Abend mit nach Hause nehmen und sie (gegen ein entsprechendes Angebot) zur Konkurrenz transferieren und mitnehmen.
Für Unternehmen in Märkten, in denen exzellentes Account Management und Kundenservice entscheidende Kaufkriterien sind, ist es von größter Bedeutung zu untersuchen, ob die Kundenbindung eher beim Unternehmen selbst (d. h. institutionalisiert) oder bei den einzelnen Kundenbetreuern bzw. Account Managern liegt, die die Kundenbeziehungen pflegen. Sind die Schlüsselfaktoren für nachhaltige Leistung in den Unternehmenssystemen verankert und geschult oder hängen sie von einzelnen Personen ab?
Das Risiko, dass Markenwert an einzelne Personen statt an das Unternehmen gebunden ist, besteht darin, dass Kunden dem Key-Account-Manager zur Konkurrenz folgen könnten. Dann steht man nicht nur vor der Personalfrage, wie man Leistungsträger ersetzt, sondern auch vor zwei separaten finanziellen Problemen: 1) dem wirtschaftlichen Druck, immer höhere Gehälter für Key-Account-Manager zu zahlen, und 2) der Frage, wie die Umsatzeinbußen durch den Verlust von Kunden kompensiert werden können.
Es gibt eine naheliegende Methode, das Konzentrationsrisiko bei Vertriebsmitarbeitern zu testen: die Gehalts-/Provisionsstruktur und/oder einen Umsatzbericht pro Vertriebsmitarbeiter anfordern. Viele Unternehmen weisen jedoch natürliche Schwankungen und Konzentrationen auf, die durch Zufallsfaktoren bedingt sind und nichts mit der Kundenbetreuung zu tun haben. Dem Management zu unterstellen, es habe keine Kontrolle über seine eigenen Kundenkonten, ist ein schwerwiegender Vorwurf. Wie lässt sich also sicher feststellen, ob das Unternehmen tatsächlich die Kontrolle über seine Kundenbeziehungen hat?
Im Rahmen einer Due-Diligence-Prüfung gibt es verschiedene Möglichkeiten, den Markenwert (d. h. das Verhältnis von Unternehmens- zu Personenmarkenwert) und Ihr Risiko der Kundenabwanderung zu bewerten:
- Fragen Sie Kunden nach ihren Erfahrungen beim Wechsel von einem Anbieter zum anderen. Was war der Grund für den Wechsel? Wenn die Begründung auf bestimmte Personen zurückzuführen ist, ist das ein deutliches Warnsignal.
- Analysieren Sie das Wettbewerbsumfeld – wenn dies einem Konkurrenten passiert ist, stellt es wahrscheinlich auch ein Risiko für das Zielunternehmen dar.
- Bitten Sie Kunden, einzelne Vertriebs- und Servicemitarbeiter zu beschreiben. Befragen Sie anschließend alle Beteiligten – Management, Kunden, aktuelle und ehemalige Mitarbeiter – zur Unternehmenskultur des Zielunternehmens. Stimmen die kulturellen Stärken mit den Beschreibungen einzelner Vertriebsmitarbeiter überein, ist dies ein gutes Zeichen für eine entsprechende Institutionalisierung.
- Fragen Sie Kunden, wie sie mit dem Unternehmen interagieren. Je mehr Sie über Systeme statt über Personen erfahren, desto geringer ist das Risiko (allerdings auch das Wertschöpfungspotenzial, da die Institutionalisierung des Markenwerts im Laufe der Zeit ein wichtiger Bestandteil des Wertschöpfungsplans sein sollte).
- Fragen Sie Kunden, mit wem sie im Unternehmen zu tun haben. Je häufiger die Namen einzelner Personen anstatt mehrerer Personen oder des Firmennamens genannt werden, desto höher ist das Risiko.
Suchen Sie schließlich nach Bereichen, in denen Sie die Leistung steigern können, ohne dabei auf Kundenbeziehungen zurückzugreifen. Fragen Sie Kunden nach Kriterien bei der Anbieterauswahl, die über die Qualität der Beziehung hinausgehen – wie Logistik, Produktleistung, Preisgestaltung usw. – wo liegen die Hebel, die das Unternehmen neben einem hervorragenden Account Management nutzen könnte, um eine stärkere Kundenbindung aufzubauen?
Es besteht ein wesentlicher Unterschied zwischen einem Unternehmen, das auf die tägliche Anwesenheit bestimmter Mitarbeiter angewiesen ist, und einem Unternehmen, das ein breiteres Spektrum an Mitarbeitern in denselben Vertriebs- und Supportprozessen einsetzen und ähnliche Ergebnisse erzielen kann. In Situationen, in denen der Markenwert bei Einzelpersonen und nicht beim Zielunternehmen liegt:
- Die Struktur des Deals kann unterschiedlich sein, um die Höhe der Vergütung und die geeigneten Abwehrmechanismen zum Erhalt der Mitarbeiter des Zielunternehmens zu berücksichtigen; und
- Das Wertschöpfungspotenzial kann überproportional groß sein (da sich wertvolle Möglichkeiten zur Systematisierung bieten – z. B. niedrigere Kosten für die Kundengewinnung, niedrigere Servicekosten, höhere Kundenbindung und niedrigere Vertriebs- und Supportkosten).
Um ein Video über die Bewertung des Ausmaßes der Markenbekanntheit eines Zielunternehmens im Vergleich zu einzelnen Vertriebs- und Servicemitarbeitern des Unternehmens anzusehen, klicken Sie hier. Hier.