在商业尽职调查中，人们常常假定客户关系是企业的“资产”，但事实并非总是如此。实际上，对许多企业而言，客户关系的质量和稳定性掌握在客户经理（可能只有少数几位）手中——他们每天晚上带着这些资产离开公司，并且（只要价格合适）就会将这些资产转移到竞争对手那里。.
对于那些身处以强大的客户管理和服务为重要选择驱动因素的市场中的公司而言，探究客户忠诚度更多地来源于企业本身（即制度化管理）还是来源于管理客户关系的个人/客户代表至关重要。维持绩效的关键因素是经过培训并融入企业系统，还是依赖于特定个人？
品牌资产依附于特定个人而非公司所带来的风险在于，如果一位重要客户代表跳槽到竞争对手，客户也可能随之流失。届时，您不仅要面对如何填补优秀人才空缺的人力资源问题，还要面对两个截然不同的财务问题：1）为了留住重要客户代表而不断提高薪酬所带来的经济压力；2）如何弥补流失客户造成的收入损失。.
测试销售代表集中度风险的一个显而易见的方法是：索取销售代表的薪酬/佣金表和/或按销售人员划分的收入报告。但许多公司都存在由随机因素驱动的自然波动和集中度，这些因素与客户所有权无关——而直接告诉管理团队你认为他们无法掌控自己的客户账户，这无疑是一种严重的指责。那么，如何才能更有把握地判断公司是否真正拥有其客户关系呢？
在尽职调查阶段，有几种方法可以评估品牌资产所在（即企业品牌资产与个人品牌资产的比率）以及客户流失风险：
- 询问客户过去从一家服务商转到另一家服务商的经历。是什么促使他们做出这样的改变？如果原因与特定个人有关，这显然是一个危险信号。
- 分析竞争格局——如果竞争对手遇到过这种情况，目标公司也可能面临同样的风险。
- 请客户描述个别销售人员和服务人员。然后询问所有人——管理层、客户、现任和前任员工——关于目标公司的文化。如果文化优势与个别销售人员的描述相符，则表明公司文化已趋于制度化。
- 询问客户他们如何与公司互动。你听到的关于系统而非人的反馈越多，风险就越小（但同时，价值创造的机会也会减少，因为随着时间的推移，品牌资产的制度化应该是价值创造计划的重要组成部分）。
- 询问客户他们在公司与哪些人接触。你听到的越多具体到个人的姓名，而不是多个个人或公司名称，风险就越高。
最后，寻找那些并非依赖人际关系就能提升业绩的领域。询问客户除了人际关系质量之外，他们还会考虑哪些供应商因素——例如物流、产品性能、价格等等——除了优秀的客户管理之外，公司还可以利用哪些其他因素来增强客户对公司的忠诚度？
一家公司如果依赖特定员工日复一日地出勤，与一家公司如果能够让更多不同背景的员工参与到相同的销售和支持流程中并取得类似的成果，两者之间存在着显著差异。在品牌资产取决于个人而非目标公司的情况下：
- 为了兼顾薪酬水平和留住目标公司员工的适当防御机制，交易结构可能会有所不同；
- 价值创造机会的规模可能不成比例地更大（因为存在很多系统化的机会——例如，降低客户获取成本、降低服务成本、提高客户粘性以及降低销售和支持成本）。
要观看一段关于如何评估品牌资产在目标公司内部以及在公司各个销售和服务代表内部所占比例的视频，请点击 这里.