من خلال خدمة مجموعة واسعة من العملاء، لاحظت نمطًا واحدًا وهو مدى اعتبار أقوى مجموعات تطوير الشركات (المجموعات "الاستراتيجية") لشرائح العملاء وسيلة لخلق قيمة الأصول - والقيام بذلك بطرق تتجاوز ما تعتبره العديد من شركات الأسهم الخاصة.
تُركز مجموعات تطوير الشركات (الأفضل في فئتها) بشكل أكبر على موضوع (شرائح العملاء و/أو المستخدمين) في أطروحة الاستثمار المؤقتة وخطة توليد القيمة، كما أنها تجلب مهام تجزئة أكثر إلحاحًا لأعمال التدقيق لدينا.
أظن أن هذه البراعة النسبية تنبع من عدة عوامل، منها الطبيعة الانتهازية لكثير من أنشطة المستثمرين الماليين، والضغط لتقليل الجهد المبذول في دراسة تفاصيل الأسواق الدقيقة. لكن الاستراتيجيين عادةً ما يمتلكون خبرة أعمق في السوق، وقاعدة أقوى لتطوير أفكار قيّمة، وذلك بفضل تخصيص وقت أطول لدراسة قطاعات محددة - وجودها، وحجمها، وتفضيلاتها، واحتياجاتها، وسلوكياتها.
ما يثير دهشتي دائماً هو كيف يمكن للموظفين الاستراتيجيين أن يحققوا ميزة حتى في الحالات التي لا يمتلك فيها أعضاء فريق تطوير الشركات خبرة مباشرة تذكر مع العملاء، أو حتى في حال عدم امتلاكهم أي خبرة على الإطلاق. مع وجود أدلة قليلة جداً. يستطيع قائد مبيعات وتسويق ذكي، من خلال بضع محادثات قصيرة، أن يطرح أفكارًا تتحول إلى فرص قيّمة. إنها ميزة رائعة (براعة فهم السوق) وكفاءات أساسية مشتركة بين العديد من الشركات الكبرى. إنها مهارة تُكتسب من خلال المشاركة في السوق على المدى الطويل، والسعي الحثيث لاقتناص الحصة السوقية، وتحقيق النمو، والتنافس على الأسعار، والحفاظ على ريادة السوق.
لقد رسّخت العديد من إدارات تطوير الشركات القوية الاستفادة من هذا الأمر كجزء من عملياتها المعتادة. لكننا ندرك، من خلال متابعتنا لهذه الحوارات، كم من الأفكار القيّمة تنبثق ببساطة من مجرد طرح هذا الموضوع على جدول الأعمال وتوجيه النقاش (والبحث في نهاية المطاف) بشأنه. وهو مصدر غير مكلف لتوليد القيمة، ويمكن لشركات الاستثمار المباشر محاكاته إلى حد كبير (إذا كان مدرجًا على جدول الأعمال وجزءًا من العمل المعتاد).
إذن، ما هو الفرق الذي نراه بالضبط بين المجموعتين، وماذا يعني ذلك؟
في جميع مراحل التدقيق، غالباً ما يدخل فريق تطوير الشركات القوي في العملية بأطروحة استثمارية (وخطة مؤقتة لتوليد القيمة) تتضمن فرصاً محددة (مدعومة بتفاصيل أساسية) من أجل:
- تقديم عروض قيمة محسّنة (بناءً على فهم قوي لسلوكيات العملاء وظروفهم)؛;
- توسيع الأسواق لتشمل مجموعات مستخدمين جديدة محددة؛;
- تقديم خدمات محسّنة لمجموعات المستخدمين الحالية (لزيادة الحصة السوقية أو زيادة حصة الإنفاق)؛ و
- معالجة فرص التسعير في خطوط الإنتاج والقنوات وقطاعات المستخدمين النهائيين.
بشكلٍ مثير للإعجاب، لا تقتصر فرق تطوير الشركات الأقوى على التركيز بشكلٍ أكبر (على تجزئة السوق) على الصفقات التي تتناسب مع وحدة أعمال أو منصة قائمة، بل تمتد لتشمل عمليات إنشاء منصات جديدة كلياً. وبالمثل، فإن فرق الاستثمار الخاص التي تُوظّف أدوات توليد قيمة مدروسة لشرائح العملاء في استراتيجيتها الاستثمارية هي تلك التي:
- اعتبر ذلك جزءًا من العمل القياسي لجميع الصفقات؛;
- إجراء المزيد من الدراسات السوقية في المراحل المبكرة؛ و
- يجب أن يضم الفريق أعضاءً من ذوي الخبرة في مجال التسويق أو استراتيجية الشركات.
أطرح هذا المحور لتوليد القيمة لأنه محور جوهري قائم على مبدأ الاستفادة من الموارد، أي إيجاد طريقة لتوليد قيمة أكبر من الأصول الحالية. علاوة على ذلك، ونظرًا لسعي العديد من شركات الاستثمار المباشر إلى خلق قيمة من خلال منصات متكاملة جديدة، فإن دراسة محاور التجزئة الرئيسية تُعدّ عنصرًا حاسمًا للنجاح. ويكمن الجانب الإيجابي لهذا المحور في أنه غالبًا ما يتطلب موارد أولية محدودة واهتمامًا بسيطًا لاكتشاف فرص قيّمة لتعزيز أداء عمليات الاستحواذ وعائداتها.
والآن، كما نلاحظ في الصفحة الأولى من خاصتنا الاجتهاد مهممجموعة أدوات ™،, “"كل فريق يطبق أسلوبه الخاص - الذي يعكس الفلسفة والعملية والعلم والفن الذي يميز مستثمراً عن آخر"”– لذلك لن يكون إيلاء المزيد من الاهتمام للتجزئة جزءًا من خطة توليد القيمة لكل مستثمر.