Bei der Betreuung eines breiten Kundenstamms ist mir ein Muster aufgefallen: Die leistungsstärksten Corporate-Development-Teams (die “Strategics”) betrachten Kundensegmente als Mittel zur Wertschöpfung – und zwar in einer Weise, die weit über das hinausgeht, was viele Private-Equity-Firmen in Betracht ziehen.
Die (erstklassigen) Corporate-Development-Gruppen legen in ihrer vorläufigen Investitionsthese und ihrem Wertschöpfungsplan einen stärkeren Fokus auf das Thema (Kunden- und/oder Nutzersegmente) und bringen dringlichere Segmentierungsaufträge für unsere Due-Diligence-Prüfung mit sich.
Ich vermute, diese relative Stärke beruht auf mehreren Faktoren. Zum einen ist die Aktivität vieler Finanzinvestoren eher opportunistisch, zum anderen besteht der Druck, den Aufwand für die Analyse der komplexeren Marktnuancen zu begrenzen. Strategische Investoren verfügen aber in der Regel auch über fundiertere Markterfahrung und eine solidere Basis, um wertschöpfende Ideen zu entwickeln, da sie mehr Zeit haben, spezifische Marktsegmente – ihre Existenz, Größe, Präferenzen, Bedürfnisse und Verhaltensweisen – zu analysieren.
Was mich immer wieder erstaunt, ist, wie strategische Berater selbst dann einen Vorteil erlangen können, wenn die Mitglieder des Corporate-Development-Teams wenig bis gar keine direkte Kundenerfahrung haben. mit sehr wenigen Anhaltspunkten. Eine vorausschauende Führungskraft im Vertrieb und Marketing kann – in wenigen kurzen Gesprächen – Ideen anstoßen, die sich als bedeutende Chancen erweisen. Diese Marketingkompetenz ist ein enormer Vorteil und eine Kernkompetenz vieler großer Unternehmen. Sie entwickelt sich durch langfristige Marktteilnahme, den Kampf um Marktanteile, Wachstum und Preisvorteile sowie die Abwehr neuer Wettbewerber.
Viele erfolgreiche Unternehmensentwicklungsabteilungen haben dies als festen Bestandteil ihrer Prozesse institutionalisiert. Doch wir beobachten diese Gespräche und erkennen, wie oft wertvolle Ideen allein dadurch entstehen, dass dieses Thema auf der Tagesordnung steht und die Diskussion (und letztlich die Untersuchung) dazu vorangetrieben wird. Es ist eine kostengünstige Quelle der Wertschöpfung, die von Private-Equity-Gesellschaften weitgehend repliziert werden kann (sofern sie auf der Tagesordnung steht und zum Standardrepertoire gehört).
Worin genau besteht also der Unterschied zwischen den beiden Gruppen und was bedeutet das konkret?
In allen Phasen der Due-Diligence-Prüfung geht ein kompetentes Corporate-Development-Team häufig mit einer Investitionsthese (und einem vorläufigen Wertschöpfungsplan) in den Prozess, die konkrete Möglichkeiten (untermauert durch detaillierte Angaben) beinhaltet, um:
- Verbesserte Wertversprechen einführen (basierend auf einem fundierten Verständnis des Kundenverhaltens und der Kundenumstände);
- Märkte auf spezifische neue Nutzergruppen ausweiten;
- Erweiterte Dienstleistungen für bestehende Nutzergruppen einführen (um den Marktanteil oder den Anteil am Kundenbudget zu steigern); und
- Preisgestaltungsmöglichkeiten in Produktlinien, Vertriebskanälen und Endkundensegmenten identifizieren.
Beeindruckenderweise legen die leistungsstärkeren Corporate-Development-Teams nicht nur bei Deals, die zu einer bestehenden Geschäftseinheit oder Plattform passen, einen stärkeren Fokus auf Segmentierung, sondern auch bei Projekten, die völlig neue Plattformen schaffen. Ebenso zeichnen sich Private-Equity-Teams, die durchdachte Hebel zur Wertschöpfung durch Kundensegmentierung in ihre Strategie einbringen, durch Folgendes aus:
- Betrachten Sie es als Teil der Standardarbeit bei allen Geschäftsabschlüssen;
- Führen Sie mehr Marktanalysen im Frühstadium durch; und
- Setzen Sie auf erfahrene Teammitglieder mit Erfahrung im Marketing oder in der Unternehmensstrategie.
Ich greife diesen Hebel der Wertschöpfung auf, da er wesentlich ist und auf dem Prinzip der Hebelwirkung beruht – also darauf, Wege zu finden, um aus bestehenden Vermögenswerten mehr Wert zu generieren. Angesichts der Tatsache, dass viele Private-Equity-Gesellschaften bestrebt sind, mit neuen integrierten Plattformen Wert zu schaffen, kann die Analyse der wichtigsten Segmentierungsthemen ein entscheidender Erfolgsfaktor sein. Der große Vorteil dieses Hebels liegt darin, dass er oft nur geringe Vorabressourcen und Aufmerksamkeit erfordert, um vielversprechende Möglichkeiten zur Steigerung der Performance und Rendite von Akquisitionen aufzuzeigen.
Nun, wie wir feststellen werden auf Seite eins von uns Sorgfaltspflicht ist wichtig™-Toolkit, “Jedes Team wendet seine eigene Spezialzutat an – die die Philosophie, den Prozess, die Wissenschaft und die Kunst widerspiegelt, die einen Investor vom anderen unterscheiden.”– daher wird eine stärkere Berücksichtigung der Segmentierung nicht Teil des Wertschöpfungsplans jedes Investors sein.