Le rachat de Whole Foods par Amazon bouleverse assurément plusieurs secteurs bien établis : production alimentaire, logistique et distribution, grande distribution et alimentation. Depuis l’annonce (et à ce jour), Costco a perdu 171 000 milliards de dollars de sa valeur ; Kroger, 301 000 milliards de dollars ; Sprouts, 241 000 milliards de dollars ; Wal-Mart a subi un revers, mais semble se maintenir.
La décision d'Amazon comporte de nombreux aspects fascinants – et plusieurs enjeux stratégiques importants.
Du point de vue de l'analyse préalable commerciale, cette transaction de 1 040 milliards de dollars met en lumière un risque d'acquisition généralement négligé (mais aussi une opportunité) : le risque de l'arrivée d'un nouvel acteur majeur, non seulement disposé à entrer sur le marché, mais également intéressé par une concurrence aux règles très différentes. Il ne s'agit pas nécessairement d'une solution miracle (bien que certains aspects le suggèrent). Ce cas ne se limite pas à des changements tactiques ; ce nouvel acteur a un intérêt bien plus marqué à adopter une stratégie totalement différente, avec des résultats très différents.
Comme cela a été constaté dès les premiers instants de cet accord, Amazon ne cherche manifestement pas à maximiser son flux de trésorerie sans dette ni son résultat d'exploitation – des indicateurs qui sont l'objectif de tous les épiciers (et dont ils sont tenus responsables).
Amazon n'est pas dans ce secteur pour vendre des produits alimentaires. Amazon est présent sur ce marché pour une seule et unique raison : s'immiscer davantage dans les habitudes de consommation quotidiennes des consommateurs. Les produits alimentaires constituent un besoin fondamental. Chaque famille en achète chaque semaine, sans exception.
La compagnie des eaux n'était pas à vendre, et Starbucks avait une capitalisation boursière de 1 048,7 milliards de dollars. Whole Foods présentait certains atouts.
Que signifie cette nouvelle tactique commerciale – pénétrer un segment et redéfinir les règles du modèle économique – pour les stratèges en capital-investissement et en fusions-acquisitions ? Premièrement, il faut prendre au sérieux la perspective de ce type de rupture. Deuxièmement, il faut y voir autant une opportunité de création de valeur que certains pourraient y voir un risque (ce qui est le cas).
Quels sont les signes avant-coureurs (d'un risque potentiel) ? Nous serons ravis d'en discuter plus en détail, mais voici quelques éléments essentiels à intégrer à votre stratégie :
- S'agit-il d'un secteur qui s'adresse à une large clientèle ?
- Ces utilisateurs sont-ils des acheteurs potentiels pour des services ou des produits extérieurs à l'entreprise actuelle ?
- Les habitudes d'achat de cette base d'utilisateurs sont-elles fiables (par exemple, comme l'achat de nourriture à l'épicerie) ?
- S’agit-il d’un secteur mature, ayant connu peu d’innovations au cours de la dernière décennie ?
- Existe-t-il des concurrents (qui pourraient servir d'agent de changement pour une entité) qui ont...
- .… une large clientèle fidèle, ou une base d’utilisateurs plus restreinte mais très active qui fait office de leaders d’opinion et d’évangélistes (comme Apple au milieu des années 1990) ?
- .… des attributs spécifiques à son entreprise qui sont attrayants et uniques (par exemple, une plateforme technologique ; un canal de distribution ; une marque sous-exploitée qui possède une histoire/un héritage unique et puissant).
- Existe-t-il des acteurs influents extérieurs à l'industrie qui...
- .…ont joué en marge ? (Les premières versions de la boutique de musique iTunes d’Apple ont donné un indice assez important de ce qui allait arriver… la boutique de musique iTunes a ajouté un onglet de visionnage qui diffusait des bandes-annonces de films dès la première année de son existence, et a précédé de plusieurs années son entrée dans le domaine de la location de films et de séries télévisées, mais annonçait tout de même son entrée dans un univers médiatique beaucoup plus vaste ?) ;
- .…savoir gagner de l’argent autrement (par exemple, Google avec la publicité, d’où sa volonté de bouleverser la suite bureautique de bureau, ou Apple avec la vente de matériel, d’où sa volonté de bouleverser l’industrie des médias, etc.) ;
- .…ont beaucoup de capital; et
- .…ont-ils fait leurs preuves en matière de rupture et obtenu l’autorisation des investisseurs pour investir de nouveaux secteurs ?
Si l'on additionne tous ces facteurs, et que l'on aboutit à une intrigue significative, on se retrouve face à un élément intéressant à analyser (et dont on pourrait éventuellement tirer parti).
GRAPH estime que ce risque ne se limite pas aux grands marchés de masse. Nous pensons que cette stratégie commerciale va rapidement gagner en importance (car elle a atteint un point critique et sa notoriété croît à grande vitesse) et qu'elle fera ses preuves dans de nombreux secteurs. Les capitaux sont abondamment disponibles et les créatifs en comprennent le potentiel.