Die Übernahme von Whole Foods durch Amazon sorgt in etablierten Branchen für erhebliche Turbulenzen: Lebensmittelproduktion, Logistik und Vertrieb, Masseneinzelhandel und Lebensmittelgeschäfte. Seit der Ankündigung (Stand heute) hat Costco 171 Milliarden US-Dollar an Wert verloren; Kroger 301 Milliarden US-Dollar; Sprouts 241 Milliarden US-Dollar; Wal-Mart musste zwar Einbußen hinnehmen, scheint sich aber gut zu behaupten.
Amazons Vorgehen birgt viele faszinierende Aspekte – und mehr als nur einige wesentliche strategische Gegebenheiten.
Aus Sicht der kaufmännischen Due Diligence verdeutlicht diese Transaktion im Wert von 1,4 Billionen US-Dollar ein typischerweise vernachlässigtes Akquisitionsrisiko (aber auch eine Chance): das Risiko eines starken neuen Marktteilnehmers, der nicht nur eintreten will, sondern auch an Wettbewerbsbedingungen interessiert ist. Es handelt sich hierbei nicht unbedingt um eine bessere Alternative (obwohl sie einige dieser Aspekte aufweist). Vielmehr geht es hier nicht nur um taktische Anpassungen, sondern der neue Marktteilnehmer hat ein weitaus größeres Interesse daran, ein völlig anderes Spiel mit ganz anderen Ergebnissen zu spielen.
Wie bereits in den ersten Momenten dieses Deals festgestellt wurde, geht es Amazon offensichtlich nicht darum, seinen schuldenfreien Cashflow oder sein Betriebsergebnis zu maximieren – Kennzahlen, die für alle Lebensmittelhändler relevant sind (und für die sie auch zur Rechenschaft gezogen werden).
Amazon ist nicht im Lebensmittelhandel tätig. Amazon verfolgt in diesem Geschäft nur einen einzigen Zweck: Amazon möchte einen größeren Einfluss auf die täglichen Konsumgewohnheiten der Verbraucher ausüben. Lebensmittel gehören schlichtweg zu den wichtigsten Konsumgütern. Jede Familie, jede Woche – ohne Ausnahme.
Das Wasserversorgungsunternehmen stand nicht zum Verkauf, und Starbucks hatte eine Marktkapitalisierung von 1,4 Billionen US-Dollar. Whole Foods hatte durchaus Potenzial.
Was bedeutet diese neue Geschäftsstrategie – der Eintritt in ein Marktsegment und die Neudefinition der Spielregeln – für Private-Equity- und M&A-Strategen? Erstens: Nehmen Sie die Möglichkeit solcher Umbrüche ernst. Zweitens: Betrachten Sie dies ebenso sehr als Chance zur Wertschöpfung, wie es manche vielleicht als Risiko sehen (was es ja auch ist).
Welche Anzeichen deuten darauf hin, dass dies passieren könnte? Gerne besprechen wir die weiteren Punkte mit Ihnen, aber hier sind einige, die Sie unbedingt in Ihre strategische Due-Diligence-Prüfung einbeziehen sollten:
- Handelt es sich um einen Sektor, der sich an eine breite Nutzerbasis richtet?
- Sind die Nutzer attraktive Käufer von Dienstleistungen oder Produkten außerhalb des aktuellen Geschäftsfelds?
- Sind die Kaufgewohnheiten dieser Nutzergruppe verlässlich (z. B. beim Lebensmitteleinkauf im Supermarkt)?
- Handelt es sich um einen ausgereiften Sektor, in dem es im letzten Jahrzehnt kaum Innovationen gab?
- Gibt es Wettbewerber (die als Veränderungstreiber für ein bestimmtes Unternehmen dienen könnten), die ...
- ... eine breite, loyale Kundenbasis oder eine kleinere, aber meinungsstarke Nutzerbasis, die als Meinungsführer und Fürsprecher fungiert (man denke an Apple Mitte der 1990er Jahre)?
- .… spezifische Merkmale des Unternehmens, die attraktiv und einzigartig sind (z. B. Technologieplattform; Vertriebskanal; unterbewertete Marke mit einer einzigartigen und aussagekräftigen Geschichte/Tradition)
- Gibt es irgendwelche einflussreichen Akteure außerhalb der Branche, die ..
- ... haben sie sich im Hintergrund gehalten? (Die ersten Versionen des iTunes Music Stores von Apple gaben einen ziemlich deutlichen Hinweis darauf, was kommen sollte ... der iTunes Music Store fügte innerhalb des ersten Jahres nach dem Start des Stores eine Registerkarte zum Ansehen von Filmtrailern hinzu und ging damit dem Einstieg in den Film- und Fernsehverleih um mehrere Jahre voraus, deutete aber dennoch auf den Beginn eines viel breiteren Mediengeschäfts hin?);
- ...wissen, wie man auf andere Weise Geld verdienen kann (z. B. Google mit Werbung, daher die Bereitschaft, die Desktop-Office-Suite zu revolutionieren, oder Apple mit Hardwareverkäufen, daher die Bereitschaft, die Medienbranche zu revolutionieren usw.);
- ...haben viel Kapital; und
- ...haben sie eine Erfolgsbilanz in Sachen Innovation und die Zustimmung von Investoren, neue Bereiche zu erschließen?
Addiert man all diese Faktoren, und erhält man am Ende eine aussagekräftige Geschichte, so hat man einen interessanten Faktor gefunden, über den es sich nachzudenken lohnt (und den man möglicherweise zu seinem Vorteil nutzen kann).
GRAPH ist der Ansicht, dass dieses Risiko nicht auf die großen Massenmärkte beschränkt ist. Wir glauben, dass diese Geschäftsstrategie schnell an Bedeutung gewinnen wird (da sie einen Wendepunkt erreicht hat und die Bekanntheit rasant wächst) und sich in vielen Branchen bewähren wird. Kapital ist reichlich vorhanden und Kreative erkennen das Potenzial.