La alianza entre Amazon y Whole Foods está sacudiendo a varias industrias consolidadas: la producción de alimentos, la logística y distribución, el comercio minorista masivo y los supermercados. Desde el anuncio (y hasta hoy), Costco ha perdido 171 TP3T de su valor; Kroger ha bajado 301 TP3T; Sprouts ha bajado 241 TP3T; Wal-Mart sufrió un revés, pero parece mantenerse estable.
La decisión de Amazon presenta muchos aspectos fascinantes, y no pocos ángulos estratégicos importantes.
Desde la perspectiva de la debida diligencia comercial, esta operación de USD $13B pone de relieve un riesgo de adquisición que suele pasarse por alto (pero también una oportunidad): el riesgo de un nuevo competidor fuerte, que no solo está dispuesto a entrar, sino que está interesado en competir en condiciones muy diferentes. No se trata necesariamente de una historia de éxito (aunque tiene algunos aspectos similares). Se trata de un caso en el que no solo se implementan cambios tácticos en el juego, sino que este nuevo competidor tiene un interés mucho mayor en jugar un juego completamente distinto con resultados muy diferentes.
Como se ha señalado desde los primeros momentos de este acuerdo, es obvio que Amazon no está aquí para maximizar su flujo de caja libre de deudas ni sus ingresos operativos, medidas que sí persiguen todas las cadenas de supermercados (y por las que son responsables).
Amazon no se dedica a vender comestibles. Su único objetivo es influir en los hábitos de consumo diarios de los consumidores. Los comestibles son, sencillamente, uno de los productos básicos más importantes. Cada familia, cada semana, sin excepción.
La empresa de suministro de agua no estaba en venta, y Starbucks tenía una capitalización de mercado de 14.000 millones de dólares. Whole Foods tenía cierto mérito.
¿Qué implica esta nueva táctica comercial —entrar en un segmento y redefinir las reglas del modelo de negocio— para los estrategas de capital privado y fusiones y adquisiciones? En primer lugar, es fundamental tomar en serio la posibilidad de este tipo de disrupción. En segundo lugar, hay que considerarla tanto una oportunidad para generar valor como un riesgo (que, de hecho, lo es).
¿Cuáles son las señales a las que debemos prestar atención (de que esto podría suceder)? Con gusto podemos analizar las demás, pero aquí hay algunas que sin duda debería incorporar a su análisis estratégico:
- ¿Es este un sector que vende a una amplia base de usuarios?
- ¿Los usuarios son compradores potenciales de servicios o productos ajenos a su negocio actual?
- ¿Son fiables los patrones de compra de esta base de usuarios (por ejemplo, como comprar comida en el supermercado)?
- ¿Se trata de un sector maduro que no ha experimentado mucha innovación en la última década?
- ¿Existen competidores (que podrían servir como agentes de cambio de alguna entidad) que tengan...?.
- ... ¿una amplia base de clientes leales, o una base de usuarios más pequeña, pero activa, que actúa como líderes de opinión y promotores (piense en Apple a mediados de la década de 1990)?
- ... atributos específicos de su empresa que resultan atractivos y únicos (por ejemplo, plataforma tecnológica; canal de distribución; marca subutilizada que posee una historia/patrimonio único y poderoso).
- ¿Hay algún actor poderoso ajeno a la industria que...?.
- ... ¿han estado jugando en la periferia? (Las primeras versiones de la tienda de música iTunes de Apple dieron una pista bastante clara de lo que estaba por venir... la tienda de música iTunes agregó una pestaña de visualización que publicaba tráileres de películas durante el primer año de la tienda, y precedió a su entrada en el alquiler de películas y programas de televisión por varios años, pero aun así anunciaba su entrada en un juego de medios mucho más amplio?);
- ... saben cómo ganar dinero de una manera diferente (por ejemplo, Google con la publicidad, de ahí su disposición a revolucionar el mercado de las suites ofimáticas de escritorio, o Apple con la venta de hardware, de ahí su disposición a revolucionar la industria de los medios de comunicación, etc.);
- ... tienen mucho capital; y
- ... ¿Tienen un historial de innovación disruptiva y el permiso de los inversores para entrar en nuevos sectores?
Si sumas todos estos factores y obtienes una trama significativa, habrás encontrado un elemento interesante sobre el que reflexionar (y que posiblemente puedas intentar aprovechar).
GRAPH no cree que este riesgo se limite a los grandes mercados masivos. Creemos que esta táctica comercial ganará rápidamente protagonismo (ya que ha alcanzado un punto de inflexión y su conocimiento crece a pasos agigantados) y demostrará su eficacia en numerosos sectores. El capital está disponible en abundancia y los creativos comprenden el potencial.